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Épargne

Avez-vous planifié votre retraite?

19 août 2013 | Cindy Jenner Cowan | Commenter

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Quand on parle de retraite, les conseillers sont les premiers à dire à leurs clients à quel point c’est important de planifier leur avenir. Après tout, vos clients ne peuvent espérer vivre la retraite rêvée en mettant en place un plan seulement une ou deux années avant leurs beaux jours. Mais, quand il est question de leur propre retraite, les conseillers reportent souvent leur planification successorale jusqu’à la dernière minute.

Alors que l’industrie du service financier devient de plus en plus concurrentielle, il est extrêmement important que les conseillers aient établi un plan pour transférer leur pratique. Idéalement, le plan de transition, c’est-à-dire le processus structuré qui permet d’évaluer votre clientèle, de fixer des objectifs d’affaires et de développer un plan afin d’atteindre ces buts, devrait faire partie de votre examen fonctionnel trimestriel si vous voulez vous assurer du succès et de la longévité de votre firme. Une stratégie de « sortie » devrait faire partie de cet examen semestriel, puisqu’elle permet d’évaluer ce qui arrivera à votre pratique, à vos clients, à votre équipe et à la réputation de votre firme quand l’heure de la retraite aura sonné pour vous.

Les transactions correctement négociées sont gagnantes pour tous les participants. Du point de vue de l’acheteur, si la transaction est structurée correctement, trop payer pour une clientèle n’est pas un problème, puisque la grande majorité des transactions aujourd’hui sont faites sur la base de résultats futurs (earn-out). C’est donc dire que si un acheteur obtient moins de revenus que ce qui était prévu au contrat, le prix d’achat final sera inférieur. Et si l’acheteur reçoit plus de revenus qu’attendu, le prix d’achat final sera plus élevé.

Si vous souhaitez protéger vos clients et la valeur de votre pratique, il est essentiel de réfléchir à long terme et de considérer plusieurs possibilités quant à votre retraite. Par chance, il existe plusieurs options (succession à l’interne, fusion, acquisition ou vente inconditionnelle), mais toutes ont d’importantes implications financières, législatives et organisationnelles, tant pour vous que pour votre firme.

De par mon expérience, je sais que les fusions et les acquisitions qui impliquent des candidats externes sont les plus éprouvantes. Le fait que les conseillers indépendants ont une nature entrepreneuriale peut compliquer les éventuels partenariats. De toutes les options possibles énumérées ci-dessus, les fusions et les acquisitions sont celles qui ont le plus bas taux de succès pour plusieurs raisons :

1. Pas de stratégie claire

Sans stratégie claire, il existe un nombre de risques et d’obstacles qui peuvent influencer les plans de transfert d’entreprise des conseillers.

Une clientèle incompatible

Acheteurs et vendeurs parlent souvent du concept de synergie, sans prendre le temps d’analyser la clientèle et le processus en place pour supporter ces clients lors de la transition.

Le manque d’engagement

Si vous projetez de fusionner avec une autre firme, il est essentiel de vérifier le niveau d’engagement de l’autre partie, et de vérifier pourquoi elle souhaite faire cette transition.

Être incapable d’offrir les services

Acheter une clientèle est une bonne manière d’augmenter vos revenus, mais vous devez vous assurer que vous avez les ressources nécessaires pour répondre aux besoins de vos clients actuels et de vos nouveaux clients.

Pas de plan de transition

Un plan de transition qui définit les rôles et les responsabilités de l’acheteur et du vendeur devrait être intégré dans le contrat d’achat, de même qu’une chronologie où les tâches de l’un et l’autre sont bien établies.

2. Philosophie et culture d’entreprise incompatibles

Afin d’être en mesure d’identifier les objectifs communs et les conflits d’un associé potentiel, les conseillers doivent poser les questions suivantes :

  • Partageons-nous les mêmes valeurs? Notre approche est-elle similaire? Quelles sont les différences fondamentales entre nos manières de faire des affaires, tant au travail que dans notre vie privée?
  • Est-ce que ce nouveau conseiller offrira la même qualité de service à mes clients? Mes clients aimeront-ils cette personne?
  • Est-ce que cet associé a une bonne réputation, tant concernant ses relations professionnelles que personnelles ?
  • Quelle est sa situation financière? Notre association est-elle risquée?

L’objectif ultime est de déterminer à quel point vos clients seront affectés par cette association. Le client a le droit d’accepter ou de refuser le nouveau conseiller et ce dernier a l’obligation de par la loi et la réglementation de servir le client. C’est important que vous quittiez en sachant que vous laissez vos clients entre bonnes mains. Pour vous en assurer, une certaine vigilance est essentielle. Par exemple, est-ce que l’acheteur détient les permis nécessaires? Est-ce que son dossier en matière de conformité est vierge? La plupart des associations sont étouffées dans l’œuf à cause de questions qui demeurent sans réponse. Le plus tôt vous répondrez à ces questions, le moins de temps vous passerez à mettre vos efforts sur une association qui ne fonctionnera pas.

3. Des attentes déraisonnables

Les planificateurs financiers ont souvent une perception gonflée de la valeur de leur firme. Par exemple, avoir une clientèle bâtie sur une période de 15 ou 20 ans n’est pas nécessairement synonyme de valeur. Une bonne réputation au sein de la communauté l’est, mais c’est difficile de tirer profit de la réputation d’une autre personne.

Pour passer au travers du processus de négociation, les deux parties devraient être préparées à comprendre clairement les besoins et attentes de l’autre.

  • Qu’est-ce qu’une valeur raisonnable?
  • Quelle est la motivation derrière l’achat ou la vente?
  • Quel est le taux de rendement espéré?
  • Combien de personnes souhaitent acheter votre clientèle?
  • Combien d’employés sont impliqués dans la transaction? Comment réagissent-ils à cette association?
  • Quelle est la chronologie de l’acquisition?

La qualité de l’acheteur doit l’emporter sur la valeur de son portefeuille, puisque mettre l’accent uniquement sur les profits peut conduire à une mauvaise association tant au point de vue personnel qu’affaires. Dans ce cas, ce sont très souvent les clients et la valeur de l’entente qui en subissent les conséquences. Quand les clients décident de partir, la valeur de la clientèle s’en trouve diminuée, et la plupart des contrats, voire tous les contrats, incluent une clause d’honoraires conditionnels.

À la fin, ce sont les clients qui comptent et ils se moquent très souvent des détails de votre entente.

Si vous êtes l’acheteur, vous devez être en mesure de gagner leur confiance et de bâtir une relation client. Si vous êtes le vendeur, vous devez être capable de mettre une croix sur ces relations clients et d’aider à faciliter la transition. Malheureusement, en cas de problèmes, même si une transaction demeure possible, les deux parties ont tendance à se considérer comme adversaires. On risque ainsi d’entraver la transition et le rendement des opérations.

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