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Le b. a.-ba des ressources humaines pour conseillers

25 janvier 2007 | Kate McCaffery | Commenter

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(25-01-2007)La gestion des ressources humaines peut être épineuse. En y réfléchissant un peu et au bout de quelques recherches, plusieurs principes et techniques de base de ressources humaines peuvent être incorporées dans vos pratiques d’embauche et de gestion afin de trouver les bons employés, d’instaurer des buts précis, de limiter le roulement de personnel et de bâtir un esprit d’équipe efficace et productif. Voici les conseils de Reg Ellis, président et associé principal à la firme d’expert-conseil en gestion Ellis and Associates.

Conseiller.ca : Quelles sont les erreurs les plus courantes commises par les non-initiés dans la gestion des ressources humaines?

Reg Ellis : L’une des pires erreurs des gestionnaires est de mener des entrevues non structurées qui se basent sur des pressentiments. Ils embauchent des gens qui ne sont pas bien choisis pour le poste. Et ils ne prennent pas le temps d’apprendre les stratégies et techniques d’entrevue appropriées qui leur permettraient de prendre de meilleures décisions.

C.ca : Comment devraient-ils s’y prendre pour interviewer et trouver les bonnes personnes?

R.E. : Les entrevues de groupes axées sur le comportement sont basées sur les compétences. L’entrevue est planifiée avec des questions spécifiques au sujet de compétences se rapportant au poste. Elle se base sur la description de tâches et est structurée de façon à ce que tous les candidats répondent aux mêmes questions portant sur des aspects liés à la tâche. Les entrevues de groupe fonctionnent mieux que les entrevues individuelles, car en offrant l’occasion de discuter en équipe de ce qui a été vu et entendu, elles mènent à une meilleure prise de décision. Les recherches abondent en ce sens.

Les entrevues axées sur le comportement exigent des candidats qu’ils présentent des exemples d’expériences et d’accomplissements passés. Plutôt que de proposer des questions circonstancielles comme « Comment gériez-vous un tel scénario? », elles demandent : « Comment avez-vous géré cette situation de par le passé? »

Encore une fois, les preuves existent que ceci vous offre un meilleur aperçu de ce qu’une personne est capable d’accomplir. Les entrevues axées sur le comportement deviennent plus courantes, mais la technique de sélection la plus habituelle reste probablement l’entrevue en face-à-face. L’approche traditionnelle et non structurée « assoyons nous et discutons afin d’apprendre à connaître cette personne » est encore monnaie courante, même si elle présente de sérieuses lacunes.

L’autre erreur la plus commune est d’omettre d’offrir des évaluations de performance honnêtes et opportunes. Soit qu’on omet de le faire ou on le fait qu’une fois par an, lors de l’évaluation de performance annuelle. C’est insuffisant. Pourtant, la rétroaction tout au long de l’année de performances bonnes et mauvaises se classe souvent en première ou deuxième position des problématiques clés de gestion de personnel.

C.ca : Quels avantages les gestionnaires peuvent-ils retirer d’une telle rétroaction? Comment en tirer profit?

R.E. : Les gestionnaires en profitent en gérant mieux leurs emplois. Sans rétroaction, les employés ne savent pas comment ils performent ou ce qu’ils doivent corriger. En entendant parler de performance qu’une fois l’an, ils perdent des mois précieux à perpétuer des façons de faire problématiques plutôt que de travailler à les changer. La rétroaction doit être honnête. La rétroaction positive c’est bien, mais il faut aussi des commentaires négatifs sur ce qui fonctionne moins bien.

C.ca : Quels sont les principes et techniques de RH les plus importantes à intégrer dans la pratique des conseillers?

R.E. : Le plus important est d’avoir une définition précise des tâches . Il y a parfois de l’ambiguïté sur ce qu’on attend de soi ou sur les standards établis. Établissez des objectifs « SMART » : stratégiques, mesurables, réalisables, réalistes et limités dans le temps. Ces objectifs devraient être bien établis pour que les employés les connaissent et savent quoi viser. Et on doit leur offrir une rétroaction régulière, pas seulement une fois par année.

Une autre technique émergente est celle de la rétroaction à 360 degrés. C’est un concept que ma firme développe en particulier. Nous cherchons à développer et livrer des programmes se basant sur une évaluation multifactorielle ou une rétroaction à 360 degrés. C’est un outil d’évaluation de performance utilisée presque exclusivement pour le développement.

On offre à l’individu en question la chance de demander aux gens dans leur zone d’influence de leur offrir une rétroaction anonyme. La zone d’influence inclut le patron, les pairs, les subordonnés directs, les clients et toute autre personne avec qui il interagit dans le cadre de ses fonctions.

Un sondage est créé à partir des compétences requises pour le poste, soit une liste de comportements : quelqu’un qui écoute bien, qui répond aux demandes des clients et tout autre comportement identifié comme étant approprié et efficace.

Ce questionnaire est donné à un ou des évaluateurs qui le complètent, en évaluant la performance de l’employé à partir de tous ces comportements individuels. Ensuite, une agence indépendante collige les résultats et envoie un rapport détaillé au participant qui lui dit comment il est perçu. « Vos collègues perçoivent telle force, vos subordonnés directs pensent cela » et ainsi de suite.

C’est un outil puissant pour donner aux employés une rétroaction crédible et significative, à savoir ce qu’ils font bien et ce qu’ils doivent améliorer.

L’évaluation de performance traditionnelle s’appelle aussi parfois une rétroaction du premier degré, soit une rétroaction directe du patron. Quoiqu’elle soit importante, elle n’est pas aussi crédible qu’elle doit l’être. Un employé peut se dire : « Comment mon patron pourrait le savoir? Il ne me voit jamais avec mes clients. Il ne me voit pas interagir avec mes subordonnés ». La rétroaction à 360 degrés évite tout cela, puisque ce sont les personnes directement touchées par son comportement qui offrent la rétroaction.

Cette rétroaction était perçue, il y a 15 ou 20 ans, comme quelque chose exclusivement réservée aux dirigeants, une mode qui passerait. Mais c’est loin d’être le cas, surtout qu’avec les technologies de l’information, on peut compléter ces sondages de façon très efficace, par Internet, par exemple, et permet aux cabinets d’y avoir recours à tous les niveaux d’une société.

C.ca : Y a-t-il d’autres principes ou techniques que les gestionnaires doivent garder en tête?

R.E. : Je dirais que la base de tout, le principe absolu, c’est le respect. Cela doit être au cœur de tout processus et communication liée à la gestion des ressources humaines. Là où il n’y a pas de respect, il y a presque toujours un problème, un manque de communication ou de confiance. C’est mon point de vue philosophique. Je dirais qu’une bonne technique d’entrevue est essentielle, probablement la plus importante à soutirer du domaine des ressources humaines. C’est probablement là où l’effet se fera le plus sentir et où vous obtiendrez le plus important gain.

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