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Transition : Mettre au point votre propre stratégie de retraite(1ère partie)

9 mai 2007 | Cindy Jenner Cowan | Commenter

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(09-05-2007)Lorsqu’il est question de retraite, les conseillers sont les premiers à rappeler à leurs clients à quel point il est important de savoir se montrer prévoyant. Après tout, il est peu probable qu’une stratégie mise sur pied un an ou deux avant leur retrait de la vie active leur permette d’obtenir la retraite dont ils ont toujours rêvé. Ce qui n’empêche toutefois pas les conseillers d’attendre à la toute dernière minute pour leur propre planification successorale.

Dans un secteur où la compétitivité est en constante progression, l’importance pour les conseillers de se doter d’une stratégie leur permettant de bâtir une entreprise qu’ils pourront aisément léguer ne fait aucun doute. Idéalement, la planification de cette transition – l’évaluation du cabinet, la mise au point d’objectifs d’affaires et la création d’une stratégie permettant d’atteindre ces objectifs – devrait faire partie intégrante de la revue trimestrielle de tous les conseillers, afin de maximiser la longévité et favoriser le succès de leur cabinet. À cette planification devrait également se greffer un volet traitant de ce qu’il adviendra du cabinet, de ses clients, de son personnel, ainsi que de la réputation de la firme lorsque viendra le temps pour eux de prendre leur retraite.

Une succession dont les modalités ont été négociées de façon adéquate peut s’avérer profitable pour toutes les parties impliquées. Si la transaction est effectuée en bonne et due forme, l’acheteur n’a pas à s’inquiéter de payer un prix trop élevé puisque la vaste majorité des ententes du genre sont assorties d’une clause tenant compte de la capacité de gain. Autrement dit, si les bénéfices sont moins importants que prévu, le prix final payé au vendeur sera moins élevé. L’inverse est également vrai : si l’acheteur engrange des bénéfices supérieurs à ce qui était prévu, le prix d’achat sera lui aussi plus élevé.

Pour protéger vos clients tout en veillant aux intérêts de votre entreprise, vous devez faire preuve de prévoyance et vous ménager plusieurs options en vue de votre départ éventuel. Heureusement, ce n’est pas le choix qui manque(ex. : succession interne, fusion, acquisition ou vente proprement dite). Cependant, chacune de ces options est susceptible d’avoir des répercussions importantes, pour vous comme pour votre entreprise, et ce, d’un point de vue à la fois financier, légal et organisationnel.

Par expérience, ce sont les fusions et acquisitions impliquant des tiers externes qui sont les plus difficiles à réaliser. En ce qui a trait aux partenariats potentiels, la nature entrepreneuriale des conseillers financiers indépendants n’aide pas non plus. Voici quelques raisons pour lesquelles le taux de succès des fusions et acquisitions est si bas :

1.  Absence de stratégie claire

Sans une stratégie claire, les risques et difficultés susceptibles de compromettre le plan de transition mis sur pied par un conseiller sont nombreux.

Incompatibilité de la clientèle
Acheteurs et vendeurs parlent de synergie d’un point de vue théorique et oublient souvent d’examiner leurs clientèles respectives et les mécanismes permettant de répondre à leurs besoins.

Niveau d’engagement insuffisant
Si vous envisagez l’option d’une fusion avec un autre cabinet, il est important d’évaluer le niveau d’engagement de l’autre partenaire, ainsi que les raisons qui le poussent à effectuer cette transaction.

Embauche insuffisante
Il va sans dire que l’achat d’un autre cabinet vous aidera à accroître vos bénéfices. Cependant, encore faut-il que vous disposiez des ressources dont vous aurez besoin pour répondre aux besoins de vos clients actuels et futurs.

Absence de plan de transition
Il est important qu’un plan de transition établissant clairement les rôles et responsabilités des deux parties soit annexé à l’entente. À celui-ci doit également se greffer une liste des tâches qui incombent aux deux parties et le temps qui leur est alloué pour les compléter.

2.  Incompatibilité au niveau de la culture et de la philosophie

Voici quelques questions qui permettront aux conseillers d’identifier en quoi leurs objectifs se rapprochent de ceux d’un partenaire potentiel, ainsi que les conflits potentiels :

  • Nos valeurs sont-elles les mêmes? Notre approche est-elle similaire? Quelles sont les différences fondamentales au niveau de notre façon de fonctionner, tant en affaires que sur le plan personnel?
  • Avec l’arrivée de ce nouveau conseiller, mes clients continueront-ils de bénéficier du même niveau de service qu’auparavant? Mes clients s’entendront-ils bien avec cet individu?
  • Ce partenaire entretient-il des relations harmonieuses avec son entourage, tant en affaires que sur le plan personnel?
  • Quel est sa situation financière? La transaction pourrait-elle être plus risquée?

En bout de ligne, ce sont les répercussions sur votre clientèle qui se situent au cœur de la situation. Vos clients sont en droit de se prononcer sur la venue d’un nouveau conseiller, et ce dernier est tenu par la loi de servir au mieux leurs intérêts. Pour avoir l’esprit tranquille, vous devez avoir l’impression que vous les laissez entre de bonnes mains, ce qui vous demandera de faire preuve de diligence raisonnable. L’acheteur est-il autorisé à pratiquer? Son parcours en matière de conformité est-il sans tache? La plupart des ententes échouent justement parce qu’on n’a pas pensé à vérifier des détails de la sorte. Plus tôt vous vous y attarderez, moins de temps vous gaspillerez pour une entente vouée à l’échec.

3.  Attentes déraisonnables

Les planificateurs financiers ont souvent tendance à surestimer la valeur de leur cabinet. Le fait que vous soyez en affaires depuis 15 ou 20 ans ne vous garantit pas de faire fortune. Votre réputation au sein de la communauté peut vous mener loin, mais c’est au niveau du transfert que les choses se compliquent. Pour passer au travers du processus de négociation, les deux parties doivent être parfaitement au courant des besoins et des attentes de l’autre.

  • Que considéreriez-vous comme une valeur raisonnable?
  • Quels sont les motifs qui sous-tendent cet achat ou cette vente?
  • Quel rendement comptez-vous générer sur votre investissement?
  • Combien d’acheteurs s’intéressent à votre cabinet?
  • Combien d’employés seront affectés par la transaction? Voient-ils l’entente d’un bon œil?
  • Quel échéancier vous êtes-vous donné pour compléter la transaction?

Vous devriez mettre d’abord et avant tout l’accent sur la qualité d’un partenaire potentiel, et non sur la valeur de son portefeuille. Autrement, vous risquez de vous retrouver avec un partenaire avec lequel vous ne partagez que peu de choses, tant en affaires que sur le plan personnel. Ce qui, en retour, fera fuir les clients et diminuer la valeur de votre cabinet. Et presque toutes les ententes, sinon la totalité, sont dotées d’une clause d’honoraires conditionnels.

Ceci étant dit, ce sont les clients qui comptent. Et ils n’ont en général que faire des détails de l’entente. Si vous jouez le rôle d’acheteur, vous devez être en mesure de gagner leur confiance et de transférer ces relations. Si c’est celui de vendeur que vous jouez, vous devez être en mesure de vous détacher de ces relations et de faciliter la transition. Si l’une ou l’autre des situations dont il est question plus haut vient à se manifester, la transaction risque de se transformer en conflit, en supposant évidemment qu’il y ait toujours un désir de poursuivre les négociations. Et c’est tout le processus de transition, sans compter la performance du cabinet en général, qui risque d’en souffrir.

La semaine prochaine : Transition des meilleures pratiques(2ième partie).

Cindy Jenner Cowan occupe le poste de vice-présidente à la formation et au développement pour le compte de la firme Worldsource Financial Management. Cette experte en gestion des relations et en mentorat à valeur ajoutée a plus de 17 ans d’expérience dans le domaine des services financiers.
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