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Affaires

Faites le tri parmi vos clients

21 octobre 2011 | Keith Pangretitsch | Commenter

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Une segmentation réussie de votre clientèle repose sur une analyse soignée de vos affaires, une sélection judicieuse et une plateforme de service viable pour les clients qui ne font pas partie de votre liste prioritaire.

Il n’y a pas si longtemps, seules quelques rares firmes fournissaient aux conseillers des rapports sur la rentabilité de leur clientèle avec une ventilation par client. Aujourd’hui, cette pratique tend à se généraliser.

Pourtant, beaucoup de conseillers n’en font pas la demande et parmi ceux qui reçoivent ces rapports, nombreux ne les consultent même pas. Une des exigences fondamentales d’une entreprise est de connaître avec précision dans quel contexte elle exerce ses activités.

Il importe notamment de se demander : combien avons-nous de clients? Lesquels sont les plus rentables? Quel est notre rythme de croissance? Quels sont nos secteurs d’expansion? Avons-nous un succès particulier auprès d’un certain créneau de la clientèle?

Une analyse de fond permet de trouver réponse à ces questions et, par conséquent, d’améliorer la rentabilité de votre exploitation.

La segmentation est trop souvent établie en fonction de l’actif géré. Mais, pour rembourser votre hypothèque ou assurer la subsistance de votre famille, il vous faut des revenus. Vos meilleurs clients sont ceux qui procurent le plus de revenus. Pour une segmentation efficace, Investissements Russell estime que les conseillers doivent surtout tenir compte des éléments suivants :

  1. le revenu que le client rapporte sur 12 mois;
  2. la profession ou l’emploi du client;
  3. le rendement de l’actif (RDA);
  4. le travail qu’exige le compte du client.

Savoir combien vous rapporte chaque client

La plupart des conseillers connaissent bien les dossiers de leurs 10 ou 15 meilleurs clients. Toutefois, si vous envisagez de segmenter la totalité de votre clientèle, il est impératif de savoir avec exactitude combien vous rapporte chaque client. De nombreuses études ont quantifié le coût de service d’un client fortuné : en moyenne entre 4000 $ et 5000 $. Dans le cas de clients qui n’entrent pas dans cette catégorie, les montants sont légèrement inférieurs. Autrement dit, tout client qui vous procure moins de 5000 $ n’est probablement pas rentable.

Le RDA peut vous aider à évaluer comment vous gérez vos affaires dans l’ensemble. Pour la majorité des conseillers, le RDA diminue proportionnellement à l’actif du client. On considère habituellement que plus l’actif à gérer est élevé, plus le compte est intéressant. En réalité, si l’on considère le pourcentage de l’actif, les clients de la tranche supérieure d’une clientèle rapportent davantage que ceux de la moitié inférieure. Il est malheureusement fréquent de détenir des comptes qui ne procurent aucun revenu à la firme, comme ceux des clients auxquels on ne prête pas suffisamment attention ou sans agent attitré. Nous avons constaté que si les conseillers réussissent à obtenir un RDA de 1 % sur les 4e et 5e déciles de leur clientèle, ils peuvent en éliminer la moitié inférieure et, parallèlement, augmenter leurs revenus.

Évaluer la quantité de travail
Les membres de votre équipe doivent individuellement évaluer la quantité de travail exigée pour servir chaque client, car il existe souvent une grande disparité de perception à cet égard entre les conseillers principaux et leurs associés. C’est d’ailleurs pourquoi les conseillers principaux ont tendance à ne pas vouloir désengager les clients secondaires et peu rentables. Ils n’ont aucune interaction avec ces clients et supposent qu’ils n’appellent jamais. Mais il est fréquent que les clients de ce type accaparent les conseillers associés et ce temps serait utilisé à meilleur escient en aidant le conseiller principal dans la gestion de comptes profitables.

La profession du client est également un facteur important. Or, rares sont les firmes qui s’orientent vers un secteur spécifique. Même si les conseillers reconnaissent que les spécialistes gagnent davantage d’argent, ils ne cherchent pas à cibler un groupe précis, les médecins ou les ingénieurs, par exemple. Les entreprises les plus florissantes ont une vision claire de la clientèle qu’elles convoitent et des produits et services qu’elles lui destinent. Cependant, les conseillers n’appliquent habituellement pas ce principe de base.

En pratique, la segmentation est peu respectée. Il ne faudrait pas consacrer plus d’une heure par an aux clients de « catégorie D », ni répondre à leurs demandes dans un délai plus rapide que s’il s’agissait de clients de catégorie B ou C. En réalité, le personnel est conditionné à servir le client, sans autre considération. Certes, il est sans doute judicieux de tout laisser tomber pour répondre à un client VIP, soit de première catégorie, mais là s’arrête généralement l’efficacité de la segmentation, car les conseillers doivent composer avec un trop grand nombre de segments.

Segmenter la clientèle en trois groupes
Je recommande de diviser votre portefeuille en trois segments :

  1. clients à désengager
  2. clients VIP
  3. clients regroupés

Au minimum, un portefeuille clientèle bien établi devrait désengager les clients qui procurent un revenu inférieur à 1000 $. Certains clients dont l’actif dépasse 100 000 $ rapportent moins de 1000 $. Il arrive même que ce soit le cas avec un actif de 500 000 $ ou 750 000 $. Après analyse du compte, les conseillers sont souvent d’accord pour désengager ces clients qui ne génèrent aucun revenu, car ils détiennent les mêmes placements pendant des années.

Le premier groupe est celui des clients VIP, soit la première tranche de 20 % de la clientèle qui assure régulièrement 70 % à 80 % de votre revenu total. Le revenu que procure le dernier des clients de cette catégorie est votre critère pour départager les clients fortunés des autres. Soignez vos clients VIP aux petits oignons.

Après une sélection rigoureuse, intégrez à ce groupe les clients qui offrent un grand potentiel ou qui font partie d’une profession ou d’un secteur d’activité que vous désirez cibler. Cette démarche répond à deux objectifs : approfondir votre expérience en ce qui concerne ce type de clients et mieux vous familiariser avec les rouages des marchés spécialisés. Si, par exemple, vous ciblez les associés et les cadres supérieurs des cabinets comptables du centre-ville de Montréal, plus vous aurez de clients de ce créneau dans votre portefeuille, plus vous serez compétent pour répondre à leurs besoins, et plus vous gagnerez de nouveaux clients grâce à leurs recommandations.

Le troisième segment regroupe les clients qui ne justifient pas un traitement personnalisé étant donné les revenus limités qu’ils procurent. Ils représentent environ 50 % de votre clientèle et quelque 20 % à 30 % de vos revenus. Pour ce segment, employez un produit consolidé qui fournisse des relevés de performance complets et une analyse à jour de l’ensemble du portefeuille.

Investissements Russell a conçu le site Web LifePoints Connect expressément pour ces clients. Tous les trimestres, chaque client reçoit un courriel contenant une revue des marchés, le sommaire de son portefeuille et une présentation vidéo ou audio d’un gestionnaire qui lui permet de faire le point sur ses placements. Le corps du courriel annonce au client ce que comprennent les pièces jointes et à quels éléments il doit porter une attention particulière. Il est possible d’expédier automatiquement à vos clients ce genre de communication. Vous libérerez ainsi un temps précieux pour vous consacrer davantage à vos clients VIP.

À l’instar de l’automobile ou du téléphone, le principe de segmentation de la clientèle existe depuis longtemps. Mais tout comme ces technologies, il a besoin d’une mise à niveau de temps à autre.

Cet article est tiré de l’édition d’octobre du magazine Conseiller. Consultez-le en format PDF.

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