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Assurance

La principale qualité d’un conseiller exceptionnel

14 juin 2010 | Commenter

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obstacle_defi_425Quelles qualités partagent les grands gestionnaires ou conseillers ? Comment se distinguent-ils de la masse ? Les mêmes réponses reviennent souvent : l’intelligence, la discipline, l’éthique dans le travail et la concentration des efforts vers un objectif.

Selon le spécialiste en communication financière Dan Richards (Advisor Perspectives), on oublie souvent une qualité rare, mais essentielle que possèdent en abondance les conseillers et gestionnaires d’exception. Il s’agit de la résilience ou cette aptitude qui permet d’affronter un stress intense et surtout, de s’y adapter. En d’autres termes, l’aptitude à réagir rapidement et de manière constructive devant l’adversité, les déceptions et les crises.

Pourquoi la résilience ?
La capacité de résilience est une clé essentielle de la réussite quand on travaille dans l’industrie financière. Les difficultés qu’on y affronte sont quotidiennes et il faut avoir une bonne cuirasse pour survivre, constate Dan Richards.

Ceci est encore plus vrai en début de carrière, lorsqu’on doit se bâtir une clientèle et une crédibilité. Beaucoup de conversations prometteuses avec des clients n’aboutiront pas. Mais même les vétérans subissent les aléas parfois cruels de la profession. Un client qui part chez la compétition pour des raisons obscures, des membres de son équipe qui poursuivent leur carrière ailleurs… Les exemples sont nombreux. Le plus dur, c’est que c’est souvent hors de notre contrôle, remarque M. Richards.

Comment devenir résilient ?
Un article paru en janvier dernier dans le Harvard Business Review et intitulé How to bounce back from Adversity (comment composer avec l’adversité et la vaincre) propose une approche qui privilégie ce concept de résilience. Alors qu’elle était initialement pensée pour des gestionnaires d’entreprises, la méthode est également pertinente pour les entrepreneurs et les conseillers financiers.

Les auteurs expliquent que lorsqu’on subit un échec, on joue souvent à la victime. On peut être frustré, apeuré, confus. La tentation est également grande de jeter le blâme sur quelqu’un d’autre que soi. Ces réactions peuvent ainsi empirer la situation, puisqu’on canalise toutes les énergies de manière improductive.

Leur premier conseil est le suivant :
Quand vous rencontrez une embûche qui vous fait dévier de vos objectifs, résistez à la tentation de regarder derrière, concentrez-vous plutôt à résoudre le problème en trouvant une solution concrète compte tenu de la présente réalité.

Les auteurs écrivent :
« Les gestionnaires résilients vont promptement réaliser leur plan d’action plutôt que de passer beaucoup de temps à analyser la situation. Après avoir absorbé la mauvaise nouvelle, il faut rapidement passer d’une analyse des causes à une pensée orientée vers la réaction (qu’arrive-t-il ensuite ?). »

Les 4 lentilles de la résilience :
Les auteurs proposent 4 lentilles à travers lesquelles on peut réparer n’importe quel échec :

1. Contrôle : concentrez-vous sur ce que vous pouvez contrôler maintenant.

2. Répercussion : l’important ce sont les effets positifs que peuvent avoir vos actions.

3. Ampleur : ne regardez pas les événements fâcheux d’une manière trop large (fin du monde), réduisez l’ampleur de l’échec en circonscrivant le problème et en nommant spécifiquement ses conséquences.

4. Durée : demandez-vous calmement combien de temps il vous faudra pour vous en remettre.

Questions à se poser
Pour retomber sur ses pieds rapidement après un échec, Josua Margolis et Paul Stoltz définissent trois types de questions que doit se poser le conseiller pour chacun des quatre domaines (lentilles) :

1. Questions spécifiques : celles-ci vous aideront à identifier les actions à entreprendre, plus c’est concret et précis, mieux c’est.

2. Questions de visualisation : celles-ci permettent de détourner l’attention des événements négatifs en se concentrant sur les résultats positifs à venir.

3. Questions pour les collaborateurs : celles-ci vous aideront à déterminer quels membres de votre équipe, collègue de votre firme ou autre ressource seront là pour vous aider.

Voici quelques exemples de questions qui vous aideront à demeurer optimiste durant la phase de contrôle, de répercussion, d’ampleur et de durée du problème < :

Contrôle
Spécifique : que puis-je faire pour renverser le cours de cet événement fâcheux ?

Visualisation : que feraient d’autres conseillers que je respecte dans ce genre de situation ?

Collaborateurs : qui peut m’aider et quelle est la meilleure façon de leur demander de l’aide (un membre de l’équipe, un collègue de la succursale, quelqu’un au siège social ou un ami) ?

Répercussion
Spécifique : comment puis-je tirer profit le plus rapidement et le plus positivement possible de cette situation ?

Visualisation : quels impacts positifs mes efforts auront-ils sur mon équipe ?

Collaborateurs : comment puis-je mobiliser les efforts de tous les membres de mon équipe qui sont peut-être également découragés ?

Ampleur
Spécifique : comment puis-je réduire les conséquences négatives de cet événement ?

Visualisation : quels impacts positifs et forces résulteront de ma réaction et de celle de mon équipe ?

Collaborateurs : que puis-je faire personnellement et que peux faire mon équipe collectivement pour réduire les impacts négatifs de cette situation ?

Durée
Spécifique : comment puis-je réduire la durée des répercussions de cet événement ?

Visualisation : de quoi aura l’air mon travail une fois que la crise sera passée ? Comment cette crise pourrait-elle renforcer mon unité d’affaires ?

Collaborateurs : que puis-je faire personnellement et que peut faire mon équipe collectivement pour se sentir plus fort à l’issue de cette crise.

Se doter d’une capacité de résilience
Margolis et Stoltz concluent leur recherche en affirmant que se poser ces questions ne sera pas suffisant pour doter votre équipe d’une capacité de résilience. Il faut également suivre deux étapes toutes simples :

1. Écrivez les réponses à ces questions :
De nombreuses recherches portant sur le stress démontrent que simplement écrire sur les épisodes difficiles que l’on traverse accélère le rétablissement. Les auteurs suggèrent donc à ceux qui rencontrent un problème sérieux de se donner un quart d’heure pour répondre aux douze questions abordées plus haut. En limitant le temps de réponse à 15 minutes, on évite de trop analyser et on s’assure d’être dans l’action.

2. Faites-le au quotidien :
Les auteurs voient le « régime » de résilience comme un plan d’entraînement à long terme, et non pas une diète de quelques jours. Pour que cette approche fonctionne efficacement, il faut que ça devienne comme une deuxième nature grâce à un exercice quotidien.

Vous n’avez pas besoin de rencontrer une crise majeure pour mettre en pratique cette approche. Comme vous n’avez pas à répondre à toutes ces questions. Certaines plus précises peuvent vous aider à résoudre un problème plus simple. Des exemples ? Un client plus difficile, un membre de l’équipe qui ne fait pas bien son travail, etc.

Concentrez-vous sur les domaines où vous êtes les plus vulnérables. Si vous ou un membre de votre équipe réagit toujours en blâmant un autre, posez-vous les questions liées aux répercussions. Si on a tendance à exagérer les répercussions d’un événement négatif, poses-vous les questions liées à l’ampleur et la durée de la situation. Enfin,  si vous avez tendance à vous sentir démuni et sans réponses quand un problème se pose, demandez-vous comment vous pourriez contrôler la situation.

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