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Planifier votre relève : êtes-vous prêts?

20 décembre 2011 | Sophie Stival | Commenter

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Les conseillers font quotidiennement des plans de retraite, mais pensent-ils à préparer leur relève, leur succession? Quand on a développé et fidélisé une clientèle à la sueur de son front, on veut bien sûr en profiter pleinement à 50 et 60 ans. La compétence et l’expérience que cumulent les conseillers baby-boomers devraient toutefois leur permettre de ralentir ou de travailler différemment. Les possibilités sont nombreuses pour ceux qui ne souhaitent pas tirer leur révérence trop tôt.

Vendre sa pratique n’est pas une décision facile. Pour certains, la pression du milieu est si forte que battre en retraite semble la meilleure option. Le conseiller doit donc planifier sa relève lorsqu’il est en forme et qu’il a la pleine maîtrise de ses moyens, sinon il risque de céder sa clientèle à rabais.

Lorsque Geneviève Gosselin a annoncé aux clients qu’elle prenait les rênes du cabinet Gosselin Hudon, la terre n’a pas arrêté de tourner. Le père et la fille formaient déjà une équipe depuis cinq ans. Les représentants en épargne collective et en assurance de personnes disent même que ce fut un soulagement pour plusieurs clients inquiets de l’absence de relève.

À 62 ans, Jean-Pierre Gosselin croit aujourd’hui que Geneviève et Éric, son conjoint et bras droit, sont parfaitement capables de s’occuper de sa clientèle. Ils ont les mêmes valeurs et la même approche que lui. À ses débuts, Geneviève a suivi son père lors de nombreuses rencontres de mise à jour. Les clients se sont donc familiarisés tout doucement avec la succession.

« J’ai beaucoup de clients et même des collègues baby-boomers qui peinent à assurer leur relève. Quand je leur annonce que dans mon cas c’est réglé, ils sont bien contents. C’est un gros plus », ajoute le conseiller au centre financier SFL des Deux Rives à Québec.

Travailler différemment
Il y a 10 ans, quand M. Gosselin a discuté d’un partenariat avec sa fille, ce n’était pas nécessairement dans le but de ralentir ses activités. Il souhaitait avant tout diminuer la quantité de tâches à accomplir. « L’époque des poignées de main et des bouts de papier signés sur le coin d’une table est bel et bien révolue », dit-il.

« La lourdeur administrative, la réglementation, la complexité des produits et les nouvelles technologies nous compliquent souvent plus la vie qu’elles nous la facilitent », déplore M. Gosselin. Il a donc planifié sa relève en fonction d’un objectif précis, soit celui de travailler dans un environnement plus facile et agréable où le client est au centre de ses préoccupations.

Rédiger un plan d’affaires
Au départ, la principale crainte de M. Gosselin a été de sécuriser sa clientèle. « Les deux premières années sont cruciales. Pendant cette période, j’ai craint que ma fille, comme bien d’autres dans l’industrie, n’aime pas le travail, qu’elle ne soit pas faite pour le métier et l’insécurité qui vient avec au début. Je savais qu’elle risquait d’avoir d’autres opportunités de carrière alléchantes avec un salaire fixe », raconte-t-il.

Dès le début, ils ont rédigé un plan d’affaires informel où était détaillé le partenariat envisagé et à quel moment s’effectuerait le transfert de la clientèle. Un partage de commission de l’ordre de 80 %/20 % a alors été fixé. Cinq ans plus tard, ils ont réévalué si les deux parties étaient prêtes. Une entente, cette fois-ci formelle, a été signée.

Conclure la transaction
Quand il s’agit d’un transfert familial, c’est toujours plus délicat, remarque Mme Gosselin. « Le directeur de la succursale à l’époque nous a donné un bon coup de main pour faire ça dans les règles de l’art. On a rencontré dans un premier temps un fiscaliste de Desjardins qui nous a notamment rappelé que la vente d’un portefeuille de clients ne permet pas d’exemption en capital. Ensuite, on a discuté avec des avocats en droit commercial qui nous ont aiguillés sur les points importants à traiter. »

Il existe déjà des normes pour déterminer la valeur de revente d’une pratique. Dans le cas des portefeuilles de Jean-Pierre Gosselin, on a séparé la portion assurance de celle liée aux placements. Desjardins a évalué pour le duo la valeur comptable des renouvellements, soit ceux des 30 prochains mois (2 ans et demi). Pour les investissements, c’était plus compliqué à calculer, se rappelle Mme Gosselin. Cette dernière a simplement payé 1 % des actifs totaux en fonds communs de placement.

« On aurait pu payer une firme pour le calculer, mais puisque ça restait dans la famille, on ne s’est pas enfargé dans les fleurs du tapis », explique-t-elle. Finalement, Desjardins a financé la transaction pour une échéance de cinq ans (terme maximum). Dans ce genre de négociation, on garde habituellement un solde de vente qui protège l’acheteur contre le départ d’une partie de la clientèle. Ce pourcentage oscille entre 10 % et 15 % (parfois plus), selon la grosseur du portefeuille, le nombre de clients et leur qualité.

Aujourd’hui, Jean-Pierre Gosselin ne se sent pas pour autant à la retraite. « Je dis toujours que je travaille à temps plein, trois jours par semaine. Quand je suis au bureau, je suis entièrement présent. » Ce dernier sert encore une petite portion de la clientèle et en retire une partie des revenus. Il aide sa fille lorsque « ça déborde » et la remplace pendant ses vacances. Ce qui lui plaît dans cette entente? Il n’a plus à se préoccuper de gestion administrative.

Un âge idéal?
Près du tiers des membres de la Chambre de la sécurité financière a plus de 50 ans. Y a-t-il un âge idéal pour cesser ses activités ou mettre en place un plan de relève ? « Non », affirme le président de Lafond et associés, Robert Lafond. Celui-ci accompagne les entrepreneurs, incluant les conseillers de son cabinet, dans la transmission de leur patrimoine d’affaires, de leur pratique.

Au Canada, les conseillers qui ont rallié il y a 25 ou 30 ans les rangs de l’industrie des services financiers l’ont fait en pensant que c’était pour la vie, croit le planificateur financier. « On les a recrutés, formés et supervisés en leur disant qu’ils bâtiraient une carrière leur permettant d’arrêter quand bon leur semble. Et ils ont encore cette impression. Chez nous, il y a des conseillers qui ont 75 ans, 71 ans et qui servent encore des clients. Certains ont vendu une portion de leur clientèle, d’autres non. »

Bâtir un portefeuille de clients, ça prend du temps. « Quand on a un bon portefeuille de fonds communs, de fonds distincts, de renouvellements d’assurance, c’est confortable. Les conseillers de 55 à 75 ans ont des revenus intéressants et ils ne veulent pas abandonner tout ça », croit M. Lafond.

Des pressions internes et externes
La décision de cesser de travailler n’est donc pas liée à l’âge, mais plutôt à la capacité physique et intellectuelle du conseiller à livrer un bon service. « On ne doit pas non plus négliger les pressions internes et externes qui s’exercent sur les conseillers en fin de carrière », rappelle Robert Lafond. Certains seront parfois poussés vers la retraite plus tôt que souhaité.

Renouveler ses permis, demeurer à jour et suivre de la formation continue sont des exemples du type de pression que subissent jour après jour les conseillers. Suivre l’évolution des technologies de l’information est un défi de taille pour plusieurs. Certains conseillers vivent même le départ de clients. « Perdre un client qu’on a servi pendant 20 ans parce qu’il nous dit : ‘‘Écoute Marcel, t’es trop vieux, je vais faire affaire avec un plus jeune’’, ça fait mal », dit M. Lafond.

À cela se greffe la qualité des services rendus, qui est de plus en plus élevée. Les suivis sont plus nombreux qu’avant, le conseiller doit également bien comprendre les nouveaux produits. « Toutes ces pressions s’exercent subtilement sur le conseiller et le pousseront, peu importe son âge, à décider de vendre sa pratique. »

Lire la partie 2

Cet article est tiré de l’édition de décembre du magazine Conseiller. Consultez-le en format PDF.

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