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Accroître la valeur de votre principal bien

24 mai 2011 | Sondra Stewart | Commenter

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Dans la majorité des cas, le principal bien du propriétaire d’une entreprise est ses affaires proprement dites. On me demande souvent comment un évaluateur commercial s’y prend pour déterminer la valeur d’une entreprise privée. Autrement dit, comment choisir entre une approche patrimoniale (fondée sur le bilan) ou une approche fondée sur le coefficient de bénéfices? La différence entre les deux étant l’absence (ou la présence) de survaleur commerciale.

Par survaleur commerciale, on entend la survaleur qui est négociable et cessible à un nouveau propriétaire, contrairement à la survaleur personnelle qui est directement liée à la compétence du propriétaire et aux efforts qu’il consacre à l’entreprise.

L’actif d’une entreprise compte deux volets : l’actif corporel et l’actif incorporel. L’actif corporel est constitué de biens tangibles : capital d’exploitation, valeurs immobilisées, etc. Quant à l’actif incorporel, il englobe relations avec les clients et les fournisseurs : technologie, réputation de l’entreprise, ressources humaines, équipe de direction, etc. Pour déterminer la valeur globale d’une entreprise, ces élément d’actif incorporel font partie de la survaleur commerciale. En clair, ils indiquent que la valeur de l’entreprise est supérieure à la valeur de l’actif corporel.

Pour produire une survaleur commerciale, le propriétaire doit bâtir une entreprise qui sera négociable, régulièrement rentable et susceptible (ultérieurement) de fonctionner indépendamment de lui. Demandez-lui : « Qu’est-il arrivé la dernière fois que vous avez décidé de prendre quelques semaines de vacances? » Sa réponse en dira long, que ce soit « je ne l’ai jamais fait », « rien du tout » ou « on a essayé de prendre ma place ».

Pour s’épanouir, une entreprise a besoin de temps et de capitaux. Il faut du temps pour instituer une équipe de direction fiable afin que la société soit moins dépendante, à la longue, de l’apport personnel de son propriétaire. Et il faut suffisamment de capitaux pour rémunérer (et former, s’il y a lieu) une solide équipe de gestion, assurer le maintien et la croissance de la trésorerie et combler les besoins en liquidités pour l’exploitation ou les imprévus, comme la faillite soudaine d’un client.

L’entreprise doit savoir à quoi s’en tenir en ce qui concerne ses liens avec les clients et les fournisseurs. Si 90 % des facteurs de production de l’entreprise proviennent d’un même fournisseur, il est essentiel de bien connaître la nature de l’activité de ce fournisseur. Cet aspect est d’autant plus important s’il s’agit d’une petite entreprise où la succession risque d’être problématique, et où il serait alors judicieux de prévoir des solutions de rechange en cas d’urgence.

Dans le même ordre d’idées, si un client représente la majorité des ventes de l’entreprise, celle-ci est vulnérable aux mêmes risques commerciaux que ce client. Ce risque d’exploitation est susceptible d’affecter la valeur de l’entreprise. Toutefois, cette situation peut convenir à certains acheteurs qui envisageraient d’écouler leur propre produit par l’intermédiaire de ce client majoritaire, ce qui augmenterait le prix de vente de l’entreprise. La diversification de la clientèle n’est pas une mince affaire et l’acquisition d’une entreprise est parfois un moyen d’ouvrir de nouvelles perspectives.

Les membres de l’équipe de direction doivent connaître leur industrie sous toutes ses coutures et être particulièrement au fait de la concurrence et de l’évolution de ce marché afin de planifier leur stratégie, plutôt que simplement réagir aux événements. Ainsi, les entreprises astucieuses confrontées à la concurrence d’une rivale de moindre envergure (ayant donc moins de frais généraux), s’efforcent de se distinguer en créant leur propre créneau. Elles mettent généralement à profit leurs ressources financières pour établir leur marque et investissent abondamment dans les technologie, le personnel, les nouveaux établissements ou l’acquisition d’une société fournissant des services complémentaires, entre autres, de manière à offrir aux clients un avantage évident pour le même prix.

Dans la mesure du possible, la direction devrait produire une documentation écrite sur ses liens commerciaux, systèmes et processus les plus importants. Les produits ou services exclusifs doivent être répertoriés et légalement protégés lorsque c’est nécessaire. Si cette démarche est parfois fastidieuse, son utilité est indéniable en cas de cession de l’entreprise. En outre, une convention des actionnaires établie par un avocat spécialisé permet de définir les obligations quotidiennes du propriétaire (fonctions et nombre d’heures de travail hebdomadaires, par exemple) et fournit une marche à suivre dans les situations d’exception, dont le départ ou l’ajout d’un actionnaire.

Une information financière fiable produite à intervalles réguliers est également nécessaire pour assurer le suivi de l’exploitation, pour rectifier son orientation, s’il y a lieu, et pour conférer une assise solide à une entreprise. Dans cette optique, la société doit se doter d’un système d’établissement des rapports financiers annuels et périodiques (mensuels ou trimestriels) et prévoir une révision annuelle exécutée par un comptable en titre.

Dans la plupart des cas, il serait certainement profitable de présenter au propriétaire d’une entreprise les diverses options (vente, gestion confiée à un tiers ou gel successoral) lui permettant d’en percevoir, le moment venu, la véritable valeur. L’équipe-conseil multidisciplinaire (avocats, comptables, planificateurs financiers, évaluateurs) se révèle particulièrement efficace pour déterminer les besoins du propriétaire et la façon de les satisfaire. De plus, le propriétaire doit faire part de ses projets et de ses intentions aux membres de sa famille, car ils peuvent avoir une idée fort différente de l’avenir de l’entreprise. L’ambiance peut changer radicalement si la génération montante d’une société familiale apprend que le patron ne compte pas leur faire don de l’entreprise et a décidé d’en optimiser la valeur marchande, ou que le poste de PDG ne sera pas acquis de droit mais obtenu par le plus compétent.

Les moyens d’accroître la valeur d’une entreprise sont aussi diversifiés que le marché canadien. Cependant, il importe de veiller à accroître la survaleur commerciale qui constituera une rémunération adéquate des années de travail du propriétaire lorsqu’il vendra sa société.

Sondra Stewart, CA, EEE, présidente – Stewart Business Valuations Inc.

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