Wavebreak Media Ltd / 123RF

Absorber des blocs de clients ou des cabinets est une importante source de croissance. Mais qu’on en soit à sa première bouchée ou qu’on soit un mangeur compulsif, il faut surveiller ce qu’on avale. Comment y arriver?

La croissance par acquisitions est le pari qu’a pris Apogée 360°, un nouveau cabinet de services financiers de ­Québec issu de la fusion, en janvier 2017, de ­Gagnon ­Rochette ­Services ­Financiers avec l’équipe de ­Patrick ­Beaumont (de ­Services financiers ­Bergeron ­Beaumont), ainsi que de l’achat de ­Hugo ­Neveu ­Services ­Financiers.

« ­Notre objectif était d’offrir une meilleure gamme de services, notamment en recrutant plus de professionnels à l’interne, et de grossir la structure administrative pour mieux servir les clients », soutient ­Patrick ­Beaumont, ­vice-président d’Apogée 360°.

La nouvelle entité a rapidement fait six acquisitions et compte poursuivre sur sa lancée, en absorbant trois firmes par année. Qu’­est-ce qui aiguise son appétit ? « ­Avec les changements réglementaires qui pointent à l’horizon et la rude concurrence des institutions financières, les conseillers indépendants qui travaillent seuls risquent d’avoir plus de difficulté à soutenir la charge de la conformité et à recruter de nouveaux clients », explique M. Beaumont.

C’est avec cette idée en tête qu’il approche, en 2016, son ami et collègue ­Charles ­Duchesne, à l’époque président de ­Gagnon ­Rochette et maintenant celui d’Apogée 360°. Lorsque le cabinet d’assurance générale auquel il est affilié est acheté par un autre, M. Duchesne ne suit pas le nouvel acquéreur et se sent un peu esseulé. « ­Le timing était parfait », confirme ­Patrick ­Beaumont.

Les deux partenaires discutent de leur vision respective d’avril 2016 jusqu’à la fusion. Le plan d’affaires change quatre ou cinq fois en chemin. Avocats, comptables, mentors et coach d’affaires sont mis à contribution pour bien ficeler le tout. D’autant plus qu’une occasion d’acquisition se présente avant même que les pourparlers se terminent. Hugo ­Neveu souhaite transformer sa pratique et cherche un repreneur pour sa clientèle en épargne et assurance, qui sera finalement ­Apogée 360°. La première de nombreuses acquisitions à venir.

«En acquérant un portefeuille, on en acquiert aussi la responsabilité. Si le travail a été mal fait par le cédant, les clients peuvent nous poursuivre. Pourtant, parce qu’ils sont pressés d’acheter de la clientèle, beaucoup de conseillers passent un peu trop vite sur ce point. »

– Yves ­Lefrançois

yves_lefrancois_100x120

Nicolas Marcoux
Nicolas Marcoux

J’ACHÈTE QUOI, AU JUSTE?

L’exemple d’Apogée 360° n’est pas unique. Il témoigne d’un marché des services financiers en forte consolidation, favorable aux fusions et acquisitions, ainsi qu’aux achats de blocs de clients. Deux éléments alimentent cette dynamique, dans les services financiers comme dans l’ensemble de l’économie québécoise : « beaucoup de financement disponible pour ce genre de transactions et un vieillissement des entrepreneurs », explique ­Nicolas ­Marcoux, associé directeur national, bureau de ­Montréal, grandes villes et ­Conseils et ­Transactions de ­PwC.

Mais attention, toute transaction n’est pas bonne à faire. « ­Il faut d’abord comprendre ce que l’on achète, prévient ce spécialiste des fusions et acquisitions. ­Vise-t-on un portefeuille ? ­Du capital humain ? ­De l’expertise ? ­Des réseaux de contacts ? L’accès à un nouveau marché ? ­Et pourquoi cela ­ferait-il un bon achat ? ­Comment cela s’intègre-t-il dans notre stratégie ? »

Si l’on est incapable de répondre à ces questions ou si la réponse semble négative, mieux vaut passer son chemin, même si l’offre paraît alléchante. Une mauvaise acquisition peut devenir un boulet plus qu’un moteur de croissance.

Une fois que l’on a établi ces premiers paramètres, comment évaluer la valeur de l’offre? ­Yves ­Lefrançois, directeur provincial au développement des affaires et de la conformité de ­Lafond ­Services ­Financiers, s’est intéressé de près à l’évaluation de la valeur d’une clientèle. Son approche repose sur une équation assez simple : plus la cible facilite le travail pour l’acheteur, plus elle a de la valeur.

Ce dernier a élaboré un questionnaire comportant environ 150 points, qu’il envoie à tout représentant cédant. « ­Ces questions sont réparties en quatre catégories : la conformité, l’informatisation, le modèle d’affaires et le portefeuille », ­explique-t-il.

La conformité demeure le point névralgique, car c’est le plus grand risque de perte de valeur, selon lui. Comment les dossiers ­sont-ils construits ? ­Le représentant ­a-t-il respecté les normes éthiques ? ­La communication et l’analyse des besoins des clients ­ont-elles été menées dans les règles ? ­Un problème important peut faire avorter la transaction.

« ­En acquérant un portefeuille, on en acquiert aussi la responsabilité, rappelle ­Yves ­Lefrançois. Si le travail a été mal fait par le cédant, les clients peuvent nous poursuivre. Pourtant, parce qu’ils sont pressés d’acheter de la clientèle, beaucoup de conseillers passent un peu trop vite sur ce point. »

Le portefeuille existant est aussi un élément crucial. « ­Un client a une plus grande valeur s’il n’a pas seulement contracté une assurance vie, mais aussi une hypothèque et des investissements », poursuit ­le directeur.

Une fois le choix d’une cible effectué, si la rencontre avec le cédant donne envie d’aller plus loin, c’est le temps de faire appel à des experts. Des avocats, notamment, peuvent se joindre à la discussion, par exemple pour élaborer des ententes de confidentialité encadrant les échanges d’informations stratégiques entre le vendeur et l’acquéreur.

Des firmes comptables peuvent fournir les services de conseillers en stratégies d’affaires et en fiscalité. ­Ceux-ci aident à scruter les états financiers et autres documents afin d’établir la valeur et la compatibilité de l’entreprise ou de la clientèle que l’on souhaite acheter.

«Conclure la transaction est la partie facile, le véritable défi est l’intégration.  »

– André ­Lussier

andre_lussier_100x120

RÉUSSIR SON ACQUISITION

De son côté, ­Daniel ­Guillemette multiplie les achats de clientèle depuis plusieurs années. De 1996 à 2005, le président de ­Diversico en a réalisé dix. À ce moment, il a senti que son cabinet devenait difficile à soutenir. Il a donc décidé d’innover pour le transformer et assurer sa pérennité, en développant le logiciel iGeny, un gestionnaire intelligent de processus d’affaires, puis l’outil ­ScanSquad, aidant à créer un bureau sans papier. Cette vaste informatisation a facilité et uniformisé les processus, jetant les bases d’une nouvelle vague d’acquisitions. Après en avoir fait 21 de 2013 à 2016, ­Diversico compte ajouter une vingtaine de cabinets à son arc en 2017.

Comment financer autant d’acquisitions ? La firme a réglé la question par un tout récent partenariat avec une grande banque, un fonds de travailleurs et un assureur (dont M. Guillemette préfère taire l’identité), lesquels ont investi 10,2 millions de dollars. « ­Nous voulions combiner une grande institution financière et un fonds de travailleurs, ­explique-t-il. Une banque exige beaucoup de garanties, alors que le fonds ne le fait pas. Si ça se passe bien, le fonds de travailleurs peut certainement devenir un partenaire à long terme. »

Patrick Beaumont
Patrick Beaumont

Patrick ­Beaumont croit aussi que les institutions financières soutiennent plus facilement les transactions dans le secteur de l’assurance de dommages que dans celui de l’investissement ou de l’assurance de personnes. « C’est plus compliqué de démontrer la valeur de la clientèle aux banques dans ces domaines, ­explique-t-il. Cela allonge notamment les procédures. Il peut facilement s’écouler plus d’un mois et demi entre la demande de financement et la conclusion du dossier. »

Une fois le financement attaché, reste à s’assurer que l’acquisition soit un succès. Or, « conclure la transaction est la partie facile, le véritable défi est l’intégration », rappelle ­André ­Lussier, président du cabinet en assurance et services financiers ­Lussier ­Dale ­Parizeau.

Ce dernier sait de quoi il parle. Il calcule avoir fait entre 60 et 65 acquisitions au cours de sa carrière et 5 sont toujours en cours présentement. Pour lui, tout achat de ce type met d’abord en jeu des relations humaines entre le cédant, ses clients et l’acquéreur. Il faut donc que le rapport soit bon entre le cédant et l’acquéreur, d’autant plus qu’André ­Lussier encourage généralement le cédant à demeurer avec le cabinet, ce qui facilite la transition et réduit les pertes de clientèle.

Dans le cas où le cédant ne souhaite pas rester, une clause de rétention de la clientèle est souvent ajoutée au contrat. Elle prévoit que si la rétention de la clientèle baisse sous un certain seuil, le prix d’achat sera réduit.

« ­En général, tout est beau au début, poursuit M. Lussier. Le vendeur a reçu une forte somme pour sa clientèle, il est libéré du fardeau administratif et envisage ce nouveau tournant avec optimisme. Mais quand l’acquéreur commence à faire des changements, le vent peut tourner. Le cédant réalise qu’il a perdu de son pouvoir décisionnel. Il perçoit parfois les changements comme une critique des méthodes qu’il a employées ­jusque-là. Il constate que ses ­ex-employés ne le voient plus comme le patron, mais comme un collègue. Certains le vivent mal. »

Idem du côté des employés. Certains sont positifs et accueillent avec enthousiasme les changements, mais d’autres sont peu réceptifs et préfèrent même parfois quitter.

Quelques rares transactions ont mal tourné, se souvient ­André ­Lussier. Dans un cas, le cédant a si mal vécu sa perte de pouvoir décisionnel qu’il voyait tous les changements d’un œil noir. Il est finalement parti avec une part considérable de sa clientèle. M. Lussier a aussi déjà procédé à l’achat d’un cabinet familial dont le père avait quitté, mais pas les fils. Le père, très contrôlant, s’évertuait à tirer les ficelles de l’extérieur et minait les chances de succès de la nouvelle direction.

­En 2016, les deux plus grosses fusions et acquisitions au ­Canada dans le secteur financier ont été l’achat de ­World ­Assurance ­Company ­Holdings par ­Fairfax ­Financial ­Holdings (4,5 G$) et l’achat de ­ PrivateBancorp par ­CIBC (3,8 G$).

La firme ­Optis ­Partners a recensé 178 fusions et acquisitions dans l’industrie de l’assurance au ­Canada et aux ­États-Unis au seul premier trimestre de 2017, un record.

TROUVER DES DIAMANTS BRUTS

Mais si les mauvaises surprises sont possibles, les bonnes le sont aussi, rappelle ­Nicolas ­Marcoux. « ­Lors d’une transaction, les acquéreurs ne rencontrent que les cadres supérieurs, ­indique-t-il. Lors de l’intégration, ils découvrent parfois des pépites parmi les cadres novices, des employés, souvent jeunes, avec un très fort potentiel. C’est une réelle valeur ajoutée. »

Reste que les plus grands enjeux sont souvent du côté de la clientèle ­elle-même. Certains épargnants peuvent juger le moment propice pour quitter. Dans un cas, ­Daniel ­Guillemette a perdu 25 % d’un nouveau portefeuille en un an. « ­Il faut avoir les reins solides ! » ­lance-t-il.

Le conseiller cédant a parfois de la difficulté à effectuer le transfert relationnel. En règle générale, ­Diversico souhaite que le cédant reste dans l’entreprise et effectue une transition progressive de sa clientèle vers un autre conseiller avant de quitter. Mais certains rechignent à le faire. À tel point que ­Diversico insère dorénavant une clause à cet effet dans les contrats. Après avoir identifié le 20 % de la clientèle qui produit 80 % des revenus, le cabinet exige que son transfert soit effectué en douze mois, au terme desquels le cédant reçoit un paiement.

« ­Pour éviter les écueils, il faut partager des valeurs communes et installer un climat de confiance avec le cédant, soutient ­Daniel ­Guillemette. Il ne veut pas laisser sa clientèle à n’importe qui, mais à quelqu’un en qui il a confiance. »

3 erreurs à éviter

L’achat d’un bloc de clients ou l’acquisition d’un cabinet peut virer au cauchemar si l’on commet certaines erreurs. En voici trois à éviter à tout prix.

1) S’amouracher d’une transaction
André ­Lussier conseille de garder la tête froide en contemplant une acquisition. Il faut rester objectif. ­Est-ce que c’est une bonne acquisition ? ­Est-ce qu’elle convient à ma vision stratégique ? ­Est-ce que toutes les parties y trouveront leur compte ? « ­Si tu réponds oui juste parce que tu veux absolument acheter, mais qu’en fait la réponse est non, tu vas te planter », ­prévient-il.

2) Mal planifier les négociations ou l’intégration
Si on a mal évalué la valeur de la clientèle, on peut regretter le prix payé. Les acquéreurs ­sous-estiment aussi souvent le défi de l’intégration. Une culture d’entreprise très centralisée ne se combine pas aisément avec une autre axée sur l’autonomie, par exemple.

3) Ne pas prévoir de clauses de protection au contrat
Certaines transactions réservent de mauvaises surprises. Pour prévenir le coup, ­Nicolas ­Marcoux suggère d’ajouter au contrat des clauses de protection, prévoyant des indemnisations si des faits, connus du vendeur avant la transaction, viennent affecter ultérieurement la valeur de l’entreprise ou de la clientèle. Cela vous protège si le cédant savait, par exemple, que ses dix plus gros clients projetaient de quitter, mais a omis de vous le divulguer.


• Ce texte est paru dans l’édition de novembre 2017 de Conseiller.