Assistantes – Complices de vos décisions

• Ce texte est paru dans l’édition de mars 2007 de Conseiller. Il est aussi disponible en format PDF. Vous pouvez également consulter l’ensemble du numéro sur notre site Web.

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Elles sont essentielles à la bonne organisation de toute institution et constituent une mine d’or pour les conseillers. Mais réaliser le match parfait avec une assistante n’est pas toujours évident. C’est pourquoi garder cette ressource indispensable peut constituer un grand défi, surtout quand certaines d’entre elles décident de sauter dans l’arène des conseillers.

Pour Denis Gobeille, consultant indépendant de Gobeille Inc. et spé- cialiste en ressources humaines, avoir une adjointe administrative constitue un net avantage pour les conseillers. «Ceux qui ont une assistante ont de meilleurs revenus », constate-t-il. En effet, quand une adjointe s’occupe de tout l’aspect administratif, le conseiller peut se consacrer à ce qui fait avancer sa pratique: vendre.

Toutefois, «le personnel administratif et de soutien [un secteur à forte majorité féminine] est une denrée beaucoup plus rare qu’il y a 10-15 ans à cause de l’évolution du niveau d’éducation des gens », note Hélène Archambault, directrice générale en ressources humaines Québec/Atlantique du Groupe Investors. Trouver chaussure à son pied peut donc s’avérer plus difficile.

L’embauche

Lors de l’embauche des assistantes administratives, le Mouvement Desjardins privilégie d’abord les employées travaillant à l’interne, puisque la structure et le fonctionnement de l’institution leur sont déjà familiers.

Si le réseau des caisses fait plutôt appel à des firmes indépendantes de placement en ressources humaines, la Fédération, elle, possède une équipe à l’interne qui évalue les capacités des candidates en rédaction (orthographe, conjugaison, structure de phrase) et leur fait passer un test de personnalité pour savoir, entre autres, s’il y a compatibilité avec l’employeur ou l’équipe potentielle de travail. D’autres tests axés sur l’identification des profils de compétences peuvent être utilisés, si certaines notions plus spécifiques au champ d’activités dans lequel l’adjointe baignera étaient requises.

Pour le Groupe Investors, le processus est assez semblable, mais il s’ajoute aussi certains tests de connaissance des logiciels, comme Word, Excel et Powerpoint.

Dénicher la perle

«L’adjointe doit être capable d’offrir un excellent service à la clientèle, affirme M. Gobeille. Elle prend les plaintes, fait toute la coordination et assure la permanence dans le bureau pendant que le conseiller cherche des contrats. Tout dépend d’elle.»

Selon Léo Drolet, vice-président, Gestion de la main-d’œuvre, au Mouvement Desjardins, parmi les compétences recherchées, l’adjointe doit savoir prioriser, être flexible, autonome et orientée vers le public. Elle doit aussi avoir:

• une facilité à administrer les budgets;
• la capacité de gérer un agenda;
• celle de rédiger sans faute et de façon concise;
• un bon sens de la planification, de la communication et de l’écoute;
• et, de plus en plus, de la créativité. «À force de côtoyer les gens d’ailleurs, les adjointes peuvent t’amener des façons de faire différentes», admet M. Drolet.

L’assistante devient les yeux et les oreilles de son patron et peut ainsi contribuer à la prise de décisions. «Elle peut t’allumer sur des choses qui se passent quand tu n’es pas là, des problématiques qui sont en train de se développer, des tendances, les réactions des gens, leurs craintes, les rumeurs», révèle-t-il.

Pour le Groupe Investors, Mme Archambault ajoute une habileté importante: le bilinguisme. En effet, puisque le siège social de la société se situe à Winnipeg, savoir converser dans les deux langues officielles s’avère un atout indéniable.

Expérience ou jeunesse?

Selon Hélène Archambault, le Groupe Investors ne privilégie pas davantage l’expérience que la jeunesse lors de l’embauche des assistantes. La sélection se fera en regard de la disponibilité des candidates et des critères spécifiques recherchés.

Chez Desjardins, «normalement, on prendra des personnes moins expé- rimentées pour des postes juniors, indique pour sa part Léo Drolet. Elles graviront ensuite les échelons, en commençant par être l’adjointe d’un chef d’équipe, puis d’un directeur, d’un vice-président, d’un président, etc.»

Toutefois, M. Gobeille laisse entendre qu’il peut y avoir des avantages à former une adjointe en début de course. «Si vous prenez la personne alors qu’elle poursuit sa formation professionnelle au cégep, raconte M. Gobeille, vous pourriez avoir accès à un programme de stage. Le temps que vous mettrez alors pour former la candidate vous permettra d’obtenir des crédits d’impôt. »

Comment les retenir

Les bonnes adjointes administratives sont des ressources précieuses. Pour les garder, Mme Archambault recommande d’avoir une politique de rémunération claire avec des possibilités d’avancement et de développement. «Nous, dans les deux dernières années, on a donné beaucoup de promotions à long terme. C’est un élément de rétention très important. Les gens ont accès aux échelles salariales pour savoir à quel niveau ils sont classés. On a aussi une politique de remboursement de frais d’éducation et on donne beaucoup de formation à l’interne. »

En ce qui concerne les salaires, le Mouvement Desjardins s’adapte au marché en essayant de rester dans le quartile supérieur. L’institution offre aux adjointes des salaires variant entre 27 810$ et 59 954$ pour l’année 2007, selon l’échelle du poste et l’expérience.

La société Groupe Investors, elle, ne veut pas divulguer son échelle salariale aux compétiteurs. Toutefois, Mme Archambault certifie: «Il y a deux ans, on a revu notre programme d’évaluation des postes. On voit aujourd’hui qu’on a un moins haut taux de roulement et une plus grande facilité à attirer des gens à l’intérieur de notre entreprise. On a plus de candidatures, même en tenant compte du changement démographique.»

Selon M. Drolet, chez Desjardins également, le taux de départ se situe en bas de la moyenne. «On a plus ou moins 40 000 employés, alors les probabilités sont énormes», explique-t-il.

Outre l’argent, M. Gobeille considère qu’un facteur important pour garder longtemps son assistante est de lui communiquer « votre très grande confiance et qu’[elle] peut devenir votre bras droit. » Il croit également que les balises de la relation professionnelle doivent être établies dès le départ: le patron et l’assistante doivent spécifier ce à quoi ils s’attendent afin d’éviter les conflits et les jeux de blâme quant au travail non fait. Ils doivent former une équipe.

Pour M. Drolet, une bonne relation entre assistante et patron s’établit à partir d’une bonne chimie et sur les bases de la confiance, du respect, de l’acceptation de l’autre, de la transparence, de la complicité et de la loyauté, résume-t-il.

D’adjointe à conseillère

Arrive-t-il que des assistantes veuillent devenir conseillères en services financiers? «Cela n’arrive pas souvent, mais on est ouvert à cela, assure Hélène Archambault du Groupe Investors. Si les gens veulent être conseillers, on peut leur donner leurs références pour rencontrer un de nos directeurs régionaux. Mais dans les deux dernières années, je n’ai vu que deux de nos employées s’en aller vers le monde de la consultation.»

Du côté de Desjardins, Léo Drolet confirme que certaines assistantes ont en effet fait le saut en tant que conseillères. «À force de côtoyer des gestionnaires qui, pour elles, sont des modèles, elles veulent suivre la formation et voler de leurs propres ailes.» Il insiste sur le fait que l’institution encourage n’importe quel employé dans son développement et son cheminement de carrière, que ce soit en ce qui concerne la formation ou l’accès à un poste supérieur, afin qu’il atteigne les objectifs qu’il s’est fixé.

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• Ce texte est paru dans l’édition de mars 2007 de Conseiller. Il est aussi disponible en format PDF. Vous pouvez également consulter l’ensemble du numéro sur notre site Web.