Formateur donnant un cours à des professionnels.
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La pandémie de COVID-19 a bouleversé les besoins en matière de formation. Pour relever les défis à venir, les banques doivent revoir la formation de leur personnel.

D’ici 2030, la taille moyenne d’une agence bancaire devrait diminuer d’un tiers, passant en moyenne de six à quatre postes à plein temps. Cette tendance a été accélérée par la pandémie, qui a poussé les banques à numériser leurs opérations, tandis que les clients passaient plus vite que prévu aux services bancaires en ligne, relève une publication de McKinsey.

Si les institutions se sont adaptées rapidement à la transformation des besoins à court terme, en développant le conseil à distance, elles doivent désormais adapter leurs équipes à plus long terme.

Un des leviers qui a permis aux banques de réagir rapidement a été leur capacité à requalifier leur personnel dans des délais restreints, et ce, à grande échelle. Elles ont su former leurs employés et développer des compétences complémentaires, afin de leur permettre d’être en adéquation avec les nouveaux besoins. Elles ont également su transférer rapidement des travailleurs vers des postes en demande. De telles expériences réussies constituent de bonnes bases pour préparer l’avenir, notamment en matière de formation de la main-d’œuvre, selon McKinsey.

ÉTABLIR UN OBJECTIF GLOBAL, OFFRIR DES FORMATIONS PERSONNALISÉES

Les banques qui sont parvenues à une requalification efficace ont conçu les objectifs d’apprentissage en adéquation avec leur stratégie. Pour cela, il leur fallait tracer un objectif clair des besoins à satisfaire, avant de faire l’inventaire des compétences adéquates parmi leur personnel. Une fois l’objectif établi, un plan de formation peut être mis en œuvre pour combler l’écart entre les compétences requises et les compétences actuelles.

Dans une banque de détail américaine, les dirigeants souhaitaient favoriser l’état d’esprit des employés nécessaire au soutien d’une stratégie axée sur le client. Ils ont listé les compétences essentielles que cela requérait, avant de procéder à l’auto-évaluation de 10 000 employés, qui ont ensuite bénéficié d’un plan de formation personnalisé.

MISER SUR LES COMPÉTENCES VOISINES

Il est bien moins coûteux de combler les compétences d’un employé que d’en embaucher un autre. Et c’est bien plus rapide ! C’est aussi une leçon tirée de la crise sanitaire, quand il a fallu former à la hâte pour s’adapter à la fermeture des agences bancaires.

Il s’agissait de trouver les employés dont les compétences correspondaient le mieux aux nouveaux postes en demande. Des banques ont ainsi formé des caissiers pour qu’ils deviennent chargés de clientèle, et des chargés de clientèle pour devenir des banquiers polyvalents. Les caissiers performants ont des compétences dans l’engagement des clients… et les bons chargés de clientèle connaissent bien les produits et les services bancaires, ces transformations semblaient donc toutes indiquées.

ÉLABORER UNE PLATEFORME DE FORMATION ÉVOLUTIVE

Les enjeux liés à la formation nécessitent des infrastructures adaptées. Celles-ci devraient inclure un inventaire des compétences, une bourse interne des talents – pour encourager la mobilité -, une bibliothèque centrale fournissant des contenus de formation en ligne et hors ligne, ainsi qu’un service de création de contenus d’apprentissage réutilisables.

Une telle infrastructure permet de pourvoir rapidement un poste en trouvant un employé disposant de compétences voisines, qui peut se former rapidement pour occuper son nouveau rôle à court terme.

INVESTIR DANS LA CULTURE DE L’APPRENTISSAGE

Pour parvenir à adapter les compétences aux objectifs stratégiques de la banque, il faut une culture commune de l’apprentissage.

Pour créer et maintenir une telle culture, un plan de communication inspirant et cohérent doit rappeler clairement l’objectif de l’organisation et les valeurs communes.

Cette culture doit aussi mettre de l’avant le fait que l’apprentissage est un parcours, et non pas une formation ponctuelle. Des enquêtes périodiques permettent de faire un point régulier sur les besoins des employés en matière d’apprentissage, et ainsi de les accompagner dans ce parcours.

Les chances de succès sont multipliées quand l’apprentissage laisse place à l’expérience immersive : un programme de jumelage permet à l’employé en formation de travailler aux côtés d’un autre employé disposant déjà des compétences ciblées.

CONSTRUIRE DES LEADERS DE L’APPRENTISSAGE

La réussite de ces efforts dépend de l’engagement du leadership. Il ne s’agit plus de dire aux employés ce qu’ils doivent faire. Le leadership doit créer un environnement positif et stimulant, en montrant aux employés quelles sont les orientations possibles, et en les aidant à les prendre.

Le développement des talents doit devenir une priorité de la banque, de manière globale, et à l’intérieur de chacune de ses équipes. Pour cela, chaque cadre et chaque gestionnaire a son rôle à jouer.

L’organisation doit aussi pouvoir compter sur des développeurs de talents, capables d’identifier, d’évaluer et de former les employés selon les besoins requis. Ils sont ceux qui détectent les besoins, et trouvent les personnes adéquates pour les combler. Il peut s’agir de personnel en ressources humaines, ou de cadres intermédiaires.