L’analytique transforme la gestion de patrimoine

Dans un monde hautement connecté, les investisseurs fortunés veulent des offres plus rapides et plus pratiques en plus d’une expérience numérique de pointe. Pour y arriver, l’analytique avancée devient le nouvel outil à privilégier pour les gestionnaires de patrimoine, soutiennent les experts de McKinsey dans un récent article.

Pour répondre efficacement aux attentes des clients d’aujourd’hui, un modèle opérationnel numérisé s’impose. Que ce soit pour intégrer une tarification plus flexible et alignée sur les besoins des clients à chaque étape de leur vie, d’offrir une personnalisation des produits à grande échelle et de soutenir les activités de conseil, il faut être en mesure de créer des architectures de données qui permettent une prise de décision intelligente.

Dans ce contexte, il importe de développer des capacités avancées en matière de données et d’analyse, ciblant en particulier la gestion des relations clients.

DES GAINS À RÉALISER

En se basant sur des conversations avec des membres de l’industrie, McKinsey estime que les gestionnaires de relations consacrent généralement de 60 % à 70 % de leur temps à des activités non génératrices de revenus, dans un contexte d’obligations réglementaires et de conformité croissantes. C’est que la plupart fonctionnent encore avec des systèmes informatiques hérités ou même des feuilles de calcul. Une situation qui doit changer alors que les clients exigent plus d’engagement et d’options de canaux à distance, estiment les experts de McKinsey.

Les avantages de la numérisation sont pertinents sur la plupart des marchés, mais ceux qui profiteraient le plus de son potentiel sont les marchés moins matures sur le plan technologie. C’est le cas en Asie où de nombreux gestionnaires de patrimoine doivent encore adopter pleinement les méthodes de travail numériques.

McKinsey estime que la transformation numérique pourrait créer entre 40 et 45 milliards de dollars (G$) de valeur supplémentaire pour les gestionnaires de patrimoine au service des particuliers fortunés en Asie, ce qui équivaut à environ 25 points de base sur un pool de richesse de 17 000 G$.

CINQ ÉLÉMENTS CLÉS

Les défis de la transformation des modèles de services sont importants, mais pas insurmontables. Il y a cinq éléments clés à la réussite de ce virage :

• Définir une vision claire et la transmettre à tous les échelons de la firme ;
• Établir des objectifs qui correspondent au modèle d’affaires de l’organisation et configurer des mesures pour surveiller l’impact ;
• Adopter des composants technologiques de base adaptables et résilients pour déployer la prise de décision basée sur les données ;
• Établir des équipes interfonctionnelles centrées sur des gestionnaires de relations qui offrent de la valeur au client et assurer la gestion du changement ;
• Adopter une approche agile de la transformation et un apprentissage flexible cimenté par des récompenses liées à la création de valeur.

Selon McKinsey, les gains potentiels des données et de l’analyse profiteraient à trois domaines clés : l’acquisition et l’intégration, l’engagement et l’approfondissement des relations avec les clients de même que le service et la fidélisation.

Et vous qu’en pensez-vous ?