Le secret d’une d’affaire rentable

On ne soulignera jamais assez l’importance d’acquérir de nouveaux clients et de savoir véritablement déléguer, quel que soit le succès que remporte l’entreprise d’un conseiller.

« Les gens d’affaires prospères concentrent leur énergie à gagner de nouveaux clients. C’est l’un de leurs principaux atouts », estime Art Schooley, président et formateur à The Personal Coach, une firme de Waterloo qui offre aux conseillers en services financiers des services personnalisés de mentorat.

« Les gens oublient ce qui les attirait vers les services financiers, a-t-il lancé devant l’auditoire du Toronto Fall Summit 2011, organisé par Les Courtiers indépendants en sécurité financière du Canada (CISF). Ils bâtissent des entreprises prospères, mais cessent d’acquérir de nouveaux clients. Pourtant, nous savons tous qu’à partir d’un certain âge, ces clients finissent par rompre les liens d’affaires, par décéder ou par déménager, emportant avec eux la vitalité de votre entreprise. »

Pour réussir, les conseillers doivent également s’adapter aux besoins changeants des clients et au contexte d’affaires en mutation, soutient Kim Poulin, consultante à The Personal Coach. « De nos jours, [les clients] sont mieux informés et moins enclins à faire confiance. L’économie est fluctuante : on ne sait jamais au réveil si les marchés seront haussiers ou baissiers. L’actualité internationale a davantage prise sur nos clients, et de ce fait, sur notre vie professionnelle. »

Les services financiers ont grandement évolués au fil des ans. « La question est de savoir si les conseillers et leur équipe ont su tirer avantage de la situation actuelle », ajoute M^me Poulin.

Offrir des services financiers est un travail d’équipe. Les conseillers qui ne mettent pas entièrement à partie leur équipe, sur une base quotidienne, tentent de placer leurs pions sur l’échiquier sans tenir compte de la stratégie d’ensemble, illustre-t-elle. « Un des principaux aspects [du développement d’entreprise] consiste à consolider et à accroître votre équipe en misant sur des joueurs aux compétences particulières distinctes des vôtres. Ainsi, vous pouvez mieux vous concentrer sur vos propres forces. »

Attelez-vous à ce que vous savez le mieux faire et déléguez le reste, recommande M. Schooley, qui divise les conseillers en deux camps, les chasseurs de clients et les génies de la paperasse. « Ces derniers n’ont pas tendance à faire croître leur entreprise et se perdent en circonvolutions. Les chasseurs de clients ont le haut du pavé; ils aiment brasser des affaires et affichent un succès tangible. »

Pour évaluer les gains potentiels d’un conseiller, M. Schooley se réfère au barème 80/20 : les conseillers ne peuvent « consacrer 80 % de leur temps à un compte qui leur rapporte 20 $ l’heure, et ils doivent s’assurer d’accorder 20 % de leur temps à des comptes rapportant 200 $ l’heure ».

Plus un conseiller passe de temps sur un compte lui rapportant 20 $ l’heure, plus son revenu moyen en pâtit, fait-il valoir. Sa devise est simple : un conseiller ne devrait s’attarder qu’à ce que lui seul peut faire, et s’assurer de bien faire parvenir ce message à son équipe.

Les conseillers qui passent moins de 60 % de leurs temps en présence de clients actuels ou potentiels ne risquent pas d’aller loin, assure M. Schooley. « Déléguez et débarrassez-vous de tout de qui vous gruge du temps », pour autant que cela n’inclut pas les conseils financiers offerts aux clients.

En dernier lieu, établir une stratégie financière est souvent très payant. « Tout ceux qui se sont dotés d’une solide stratégie financière ont remporté du succès en affaires. Ils connaissent leurs ratios et divisent habituellement leurs sources de revenu en deux colonnes : les clients existants et les nouveaux clients, indique M. Schooley. Avoir en main ce genre de données, ce tableau de bord en quelque sorte, aide grandement à gérer votre entreprise. »

Ce texte est une adaptation d’un texte paru sur Advisor.ca. Traduction par Saskia Ouaknine.