Prévisions salariales 2011 : un optimiste prudent

Conséquence de la crise économique 2008-2009, les prévisions 2011 démontrent que les employeurs demeurent prudents en matière d’augmentation salariale selon les résultats des enquêtes sur les prévisions salariales analysées par Normandin Beaudry. Plusieurs réfèrent à un optimisme prudent, afin de faire face aux signaux mixtes d’une reprise économique rapide.

En moyenne, les organisations prévoient une hausse de 2,9 % des salaires, comparativement à 2,5 % en 2010. Ces résultats demeurent nettement inférieurs aux augmentations annuelles octroyées avant la crise économique, qui oscillaient à ce moment autour de 3,6 %.

Dans les faits, la différence notée entre l’augmentation de 2010 (2,5 %) et la prévision de 2011 (2,9 %) est attribuable en grande partie à la baisse importante du nombre d’employeurs ayant recouru à un gel salarial. Pendant la crise, plus de 30 % des employeurs sondés avaient eu recours à un gel salarial. Depuis, cette donnée a chuté à moins de 10 % et devrait se situer à un niveau plutôt normal, soit autour de 2 %, pour 2011.

Variabilité des résultats Sur le plan géographique, nous observons peu de variation pour 2011. Les prévisions pour l’ensemble des provinces se situent entre 2,5 % et 3,0 %.

En ce qui a trait aux variations par types d’employés, Normandin Beaudry observe peu de variation pour 2011, à l’exception d’une prévision d’augmentation plus faible pour les employés syndiqués, soit de l’ordre de 2,5 %.

En ce qui concerne les variations par secteurs d’activité, le contexte économique n’a pas eu le même impact sur tous les secteurs. D’une part, l’industrie du pétrole et du gaz ainsi que l’industrie de la construction se situent au-dessus de la moyenne canadienne. D’autre part, les domaines de l’enseignement et de la santé de même que le secteur public demeurent en dessous de la moyenne.

Pour l’ensemble des organisations sondées, l’augmentation moyenne prévue aux structures salariales est de 2,0 % pour 2011. Cette prévision reflète le taux d’inflation global prévu pour la prochaine année.

Au-delà des coûts de la masse salariale, le coût de la rémunération globale En présence de signaux mixtes sur une reprise économique rapide, les dirigeants continuent à être préoccupés par le contrôle des coûts. Cette réalité a un impact non seulement sur les budgets d’augmentations salariales, mais aussi sur les composantes de la rémunération globale d’un employeur.

Le contrôle des coûts des régimes d’assurance collective se heurtera à des taux d’inflation nettement supérieurs au coût de la vie et à une main-d’œuvre qui valorise de plus en plus ces régimes dans un contexte d’augmentation salariale limitée. Le défi sera de développer des solutions novatrices permettant de limiter la croissance des coûts, sans pour autant diminuer la valeur perçue des régimes.

Les employeurs devront explorer des stratégies de communication par lesquelles ils valoriseront pleinement les régimes offerts et sensibiliseront les employés à l’importance de leurs coûts. Pour l’employeur, il s’agira de trouver l’équilibre entre offrir plus de flexibilité et de valeur à ses employés, tout en contrôlant les coûts de ses régimes. À titre d’exemple, il pourra considérer l’utilisation d’un compte de gestion de santé ou l’augmentation de la proportion des coûts assumés par les employés

Au chapitre des régimes de retraite, le contexte économique a créé des réalités différentes pour les employeurs, selon le type de régime en place. La crise ayant affecté sévèrement le financement des régimes à prestations déterminées, plusieurs employeurs devront revoir leur stratégie de gestion des risques afin d’assurer le maintien et la viabilité de ces régimes à long terme.

Pour les régimes à cotisations déterminées, la crise a affecté davantage les employés que les employeurs. Un nombre non négligeable de participants ont subi des pertes importantes sur leurs placements les forçant ainsi à se questionner sur la date de leur retraite éventuelle. Dans cette optique, le défi des employeurs est de maintenir la mobilisation de cette cohorte d’employés en « période de prolongation » non souhaitée.

Pistes d’action pour 2011 Au Canada, contrairement à ce que nous observons aux États-Unis, le taux de mobilisation des employés pendant la crise économique est demeuré relativement stable, surtout chez les employeurs distinctifs. Ce phénomène pourrait s’expliquer par des plans de communication clairs et soutenus sur les décisions et les intentions des employeurs. Une stratégie prometteuse en période de reprise est de passer à l’action, tenir ses promesses et satisfaire les attentes en fonction de la capacité financière de l’employeur.

Une seconde stratégie gagnante porte sur le maintien de la compétitivité des pratiques salariales en posant des gestes tels :

• Prévoir un budget d’augmentations de salaire comparable à celui de son marché de référence;
• Prévoir un budget supplémentaire (par exemple de 0,5 % à 1,0 %) afin de mieux reconnaître les hauts performants et les amener dans une zone de rémunération qui les distingue;
• Corriger les écarts au marché pour les employés ayant subi les effets d’un gel salarial.

Une dernière recommandation serait d’optimiser les composantes non monétaires de la rémunération globale. Dans un contexte de budgets d’augmentations de salaire réduits, il est très « rentable » pour l’employeur d’exploiter pleinement ses programmes de développement de la carrière et du leadership et de mettre de l’avant des formules originales d’organisation du travail de même que des projets spéciaux facilitant l’acquisition de compétences chez les employés.

Pour permettre à ces composantes non monétaires de la rémunération globale d’être un véritable levier sur la mobilisation, les politiques et les pratiques de rémunération doivent être perçues comme étant justes et équitables par les employés dans le contexte de l’employeur et sa capacité financière ainsi que dans la reconnaissance de la performance individuelle.

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