La genèse des fonds communs de placement

Vous parlez quotidiennement de fonds communs de placement avec vos clients, mais savez-vous comment ils sont conçus? Voici un aperçu!

Assurer une vigie sur les nouveaux produits au Canada et à l’étranger, mais aussi consulter les vendeurs (rarement les clients) : telle est la genèse du développement de nouveaux fonds communs de placement.

« Il ne s’agit pas de concevoir un produit et de le lancer à travers les réseaux de distribution, affirme Roland Sakha, directeur principal, Ingénierie Solutions gérées – Gestion de patrimoine à la Banque Nationale. C’est plutôt l’inverse. Quelle est la perception des besoins et comment pouvons-nous y répondre? » Pour définir le besoin, la Banque Nationale est donc à l’écoute de ses équipes de vente qui, à leur tour, sont à l’écoute des planificateurs financiers et conseillers en placement. « Nous travaillons sur le même étage que nos équipes de vente, précise Roland Sakha. Elles siègent à la même table que nous quand vient le moment de discuter et de décider du développement de nos priorités de l’année suivante. »

Les institutions financières observent aussi de près ce que font les caisses de retraite. « Des firmes comme Mercer, Aon et Pavilion peuvent nous informer des développements institutionnels qui pourraient être bénéfiques du côté individuel, ajoute Roland Sakha. Par exemple, les caisses de retraite cherchent à diversifier leur exposition aux obligations et se dirigent de plus en plus vers les obligations des pays émergents. Voilà une tendance déjà bien installée du côté institutionnel et qui commence à s’implanter dans le marché pour les petits épargnants. Cela ne signifie pas que nous lancerons un fonds similaire, mais ça nous indique une piste à étudier. »

Se lancer… seul! Montrusco Bolton ne lance un nouveau produit que sur demande d’un investisseur institutionnel qui a les reins assez solides pour être seul à la barre au cours des premières années. « Il faut savoir que 98 % de nos actifs gérés proviennent d’institutions, rappelle Karl Gauvin, vice-président, développement corporatif de Montrusco Bolton. Il est très rare que nous lancions un produit qui ne répond pas d’abord à la demande d’un client. Généralement, il s’agit d’une institution capable d’investir de 25 à 50 millions de dollars dans le produit dont elle souhaite la création. »

Montrusco Bolton se fonde également sur deux critères pour accepter une demande de création d’un produit. D’une part, sa capacité de le gérer : « Si un client nous demandait de lancer un produit fondé sur les actions des marchés émergents, affirme Karl Gauvin, la discussion ne durerait probablement pas plus de cinq ou dix minutes. Nous n’avons pas les équipes pour le gérer. »

Le deuxième critère vise à s’assurer qu’il existe une réelle demande pour le produit en gestation. Il s’agit alors de jauger l’intérêt d’autres investisseurs institutionnels dans les années à venir. « Par exemple, illustre Karl Gauvin, nous lancerons prochainement pour un client canadien un portefeuille d’actions canadiennes avec option d’achat. Nous attendrons quelques années avant de commercialiser le produit. »

Voir ce qui se fait ici et ailleurs BMO s’appuie pour sa part sur une équipe de recherche qui se penche sur les mouvements de l’industrie, ici et ailleurs. « Nous sommes à l’affût de ce qui se passe, souligne Serge G. Pépin, vice-président, stratégie de placement, BMO Gestion mondiale d’actifs. Nous constatons que le Canada est en retard de trois à cinq ans sur ce que l’on observe aux États-Unis, en Europe et même en Asie. Cela constitue un progrès sur l’époque pas si lointaine où notre retard était de huit à dix ans. C’est qu’en matière d’investissement, les Canadiens sont assez traditionnels… On se penche plutôt sur ce qu’on connaît. »

Chaque année, l’équipe de développement de produits de BMO se rencontre et évalue sa gamme de produits. « Par exemple, mentionne Serge G. Pépin, la grande demande des Canadiens, depuis sept à dix ans, ce sont les revenus d’intérêt ou de dividendes plutôt que les gains en capital. Nous nous ajustons. »

Chez Desjardins, « le lancement de Chorus II, en 2011, est survenu à la suite d’une conjonction de trois éléments, illustre Denis Dion, chef de produits au Mouvement Desjardins. Nous avons tenu compte de ce qui se fait ailleurs et des constats de nos représentants sur le terrain. Ceux-ci souhaitaient des portefeuilles plus avantageux au plan fiscal ».

Parmi les institutions contactées, Desjardins est la seule à compter sur un panel d’investisseurs. « Nous n’y testons pas de produits spécifiques que nous voulons lancer, explique Denis Dion. C’est plutôt un lieu où nous allons vérifier les besoins et les attentes. » Montrusco ne réalisera pas de sondages, « mais, lors des activités du service à la clientèle, mentionne Karl Gauvin, nous tenterons d’obtenir l’avis de nos clients sur leurs perceptions des tendances qui se dessinent ».

À lire : Les placements présumés sûrs

Taille du portefeuille de départ Et comment s’établit la taille d’un produit? Récupérer les coûts de lancement et de gestion après s’être assuré de répondre à un besoin, tels sont les critères. « Nous évaluons les intentions d’achat avec nos équipes de marketing, affirme Denis Dion. À partir d’expériences passées, nous tentons de voir dans quelle mesure un produit est susceptible de répondre aux besoins des clients et quel volume de transactions nous voulons générer avec un produit spécifique. C’est à partir de ces outils que nous sommes en mesure d’établir un budget global. »

La taille du portefeuille de départ variera bien entendu selon le produit. « Nous voulons nous assurer que nous pourrons récupérer le coût de lancement, explique pour sa part Serge G. Pépin. La plupart de nos cibles visent entre 50 et 70 millions de dollars d’actifs au cours des deux premiers mois. »

Enfin, les coûts inhérents au produit ont une incidence. « Si on parle de dettes en provenance de pays émergents, illustre Roland Sakha, les coûts de gestion du portefeuille sont très élevés. Il faudra donc détenir des actifs gérés permettant de les assumer. »

Difficile de se démarquer de la concurrence! L’industrie des fonds communs de placement est très compétitive. Comment les concepteurs de fonds parviennent-ils à se distinguer?

« Selon moi, explique Roland Sakha, l’avantage réside dans l’ingénierie financière derrière les fonds. Il est possible de se démarquer dans cette industrie. Je crois que nous y sommes parvenus avec le fonds Méritage. »

Le défi consiste à trouver des stratégies qui n’existent pas, ou très peu, chez les compétiteurs. « Mais alors, souligne Serge G. Pépin, reste à voir pourquoi une telle stratégie n’existe pas : sommes-nous plus intelligents que nos concurrents ou n’y a-t-il simplement pas de marché? »

En outre, la concurrence est vive et réagit rapidement. « Une institution crée un produit et dans les six mois qui suivent, on peut compter sur le lancement de huit nouveautés similaires, affirme Denis Dion. Chez Desjardins, nous cherchons surtout à ce que nos produits soient à la fine pointe sans nécessairement être à l’avant-garde. »

Karl Gauvin remarque quant à lui l’existence de modes. « Actuellement, les stratégies d’action à haut rendement, donc les dividendes, sont très populaires.

En 2006, lorsque le gouvernement conservateur a mis fin aux avantages fiscaux des fiducies, Montrusco a transformé les fonds qui transitaient par des fiducies en fonds à hauts dividendes. Cela rend plus difficile la capacité de se démarquer de la concurrence. »