• Ce texte est paru dans l’édition de mai 2005 de Conseiller. Il est aussi disponible en format PDF.
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Certains directeurs de succursale agissent en mentor. D’autres sont presque une menace. Comment aller vers les premiers et éviter les deuxièmes ? Il semble qu’une bonne partie de la réponse se trouve dans la manière d’interagir et dans la culture du milieu de travail.

Le rôle des directeurs de succursale varie d’une entreprise à l’autre. Certains veillent principalement à la conformité, d’autres jouent aussi le rôle de chef d’équipe: ils soutiennent les conseillers et leur offrent des trucs de vente ou des conseils pratiques. Il arrive aussi que des directeurs de succursale gèrent leurs propres affaires et soient au service de clients.

Aucun directeur de succursale ne remplira tous ces rôles pour les conseillers, et plusieurs facteurs détermineront de quelle façon la relation va évoluer, soit vers une relation forte et de collaboration, ou, inversement, une relation empoisonnée et inutile. Pour tous les conseillers, toutefois, il est évident que la confiance est l’ingrédient clé pour vivre une relation de qualité avec le directeur de succursale.

TEST DE CONFIANCE

Selon Nancy Shewfelt, la confiance qu’il attire est la qualité la plus importante d’un gestionnaire, suivie de près par le leadership, l’intelligence, l’éthique dont il fait preuve et le respect qu’il témoigne aux conseillers. «Le respect est vraiment important, dit Mme Shewfelt, conseillère senior en investissement pour Wellington West Capital Inc. à White Rock, en Colombie-Britannique. Est-ce que les conseillers croient que leur directeur de succursale veut le meilleur pour eux? On reconnaît les vrais leaders au fait que les conseillers les suivent et croient en eux. C’est une question de faire passer les autres avant soi, de démontrer du courage et de prôner des valeurs que les gens respectent, donc de ne pas seulement vouloir faire de l’argent avec les conseillers, mais d’être fier de chaque individu et de sa contribution à la réputation de la succursale.»

Lorsque des tensions commencent à se manifester, les conseillers et les directeurs de succursale peuvent mettre en pratique certaines solutions pour calmer l’atmosphère. D’après Mme Shewfelt, ces tensions sont normales, mais le fait qu’elles s’intensifient ou s’amenuisent dépend de la façon qu’interagissent les parties. Cette ancienne directrice de succursale pour une importante firme de courtage reconnaît que ses 25 années de carrière en services financiers ont été fructueuses. Toutefois, elle se rappelle une sombre rencontre impliquant un directeur de succursale avec qui elle avait une relation fragile. «Je ne respectais pas ce directeur en raison du comportement qu’il affichait : il attirait les problèmes, ne faisait pas preuve d’équité et d’éthique dans la succursale et n’imposait pas le respect», explique Mme Shewfelt. À ceux qui se trouvent dans une situation semblable, elle conseille de s’en sortir si c’est possible. Si cela n’est pas faisable, elle suggère d’intensifier ses efforts et de devenir à la fois un leader et un modèle pour son groupe. «Vous devez poser un regard sur vos propres tâches et vous demander comment mieux les accomplir et ce qu’il y a de mieux pour les clients. Cela demande beaucoup de travail, mais c’est ce qu’il faut pour avoir la confiance et la foi des personnes qui représentent votre succursale. Les employés de la firme ont besoin de pouvoir s’exprimer et de se sentir appréciés par ce pouvoir.»

Mme Shewfelt dit que les gens de son équipe ne pouvaient pas s’exprimer. Ils ont acquis ce droit de parole en quittant la firme. Maintenant, elle s’épanouit dans une atmosphère où le leadership et le respect, auxquels elle accorde de l’importance, sont de mise.

La confiance qu’il attire est la qualité la plus importante d’un gestionnaire, suivie de près par le leadership, l’intelligence, l’éthique dont il fait preuve et le respect qu’il témoigne aux conseillers.

Bev Evans, conseillère en investissement de RBC Dominion valeurs mobilières à Etobicoke, en Ontario, apprécie que le directeur de succursale joue un rôle de mentor. «Un directeur de succursale peut être là pour soutenir chacun des conseillers individuellement et les aider à accomplir le meilleur travail possible, expliquet-elle. Il est là pour nous aider à faire notre travail et à donner le meilleur de nous-même dans nos fonctions, peu importe ce que ça prend.» Toutefois, elle distingue les mentors des chefs d’équipe. «Ils ne sont pas là pour faire les meneurs de claques dans le but de former une équipe dans la succursale.» Elle se voit dans une relation d’affaires, soutenue dans sa pratique par des ressources nécessaires mises à sa disposition pour l’aider à prospérer.

Le temps est également un facteur important pour les directeurs de succursale dans la firme de Mme Evans, ceux-ci limitant parfois le champ d’action de leur leadership dans leur gestion. De plus, en tant que conseillère senior, Mme Evans apprécie que ses directeurs de succursale soient là lorsqu’elle en a besoin, mais qu’ils gardent tout de même une distance respectueuse. «Vous n’avez pas besoin qu’ils soient trop touche-à-tout, mais qu’ils soient là lorsque vous avez besoin de leur soutien, dit-elle. Pour moi, c’est important de pouvoir avoir l’avis de mon directeur à propos d’une initiative que je veux prendre, comme un dîner avec des clients… Je veux seulement être capable de demander : “Pensezvous que ça va marcher? Quel serait le meilleur moment? Qui devrais-je inviter?”»

Nora Dunn, conseillère du Groupe Investors à Toronto, a une position similaire. Comme Mme Evans, elle fait appel à son directeur de succursale pour obtenir de l’aide en ce qui concerne sa clientèle ou un plan marketing, mais elle met au premier plan sa tâche de responsable de la conformité et de l’éthique. «Un des standards et des codes auxquels je dois me soumettre de par mes fonctions est un code d’éthique, explique-t-elle. J’ai besoin de m’assurer personnellement que je procède dans le meilleur intérêt de mon client à 150 % du temps. Si mes directeurs de succursale ont la même formation que moi, je devrais m’attendre à ce qu’ils agissent selon le même cadre éthique.»

«Il me confronte afin que je m’assure de faire mon travail correctement. C’est le gage de sécurité du client. »

Elle salue également la sincérité de son directeur de succursale lorsqu’il donne ses opinions et son utilité comme deuxième paire d’yeux lorsqu’elle doit composer avec les transactions des clients et les concepts de leviers financiers.

RESPECT RÉCIPROQUE

Wayne Rothe, CFP et directeur de succursale, offre ce type de soutien à sa petite équipe de conseillers. Le propriétaire de Wayne Rothe et associés à Spruce Grove, en Alberta, dont la firme de négociation est Berkshire Investments Group Inc., préférerait être en train de jouer au golf, plutôt que de faire ses audits annuels auprès des conseillers, mais il reconnaît l’importance de discuter point par point des conflits qui pourraient autrement nuire à leur relation. Il communique ouvertement avec ses conseillers. En raison de son rôle principal de gestionnaire de la conformité, il sait que, au fil du temps, des problèmes vont inévitablement se manifester et le mettront sur la sellette lorsqu’il expliquera à ses conseillers les directives à ce sujet.

Il cite un incident de l’an dernier, lorsqu’il avait eu à confronter un conseiller à propos de ses activités transactionnelles. Selon le prospectus du produit, la transaction était considérée à haut risque pour un client dont la tolé- rance était moyenne selon la règle Bien connaître son client, et M. Rothe avait dû intervenir auprès de son conseiller, même si les deux étaient d’accord que le fonds en question était une valeur sûre. Mais il dit que ça fait partie du travail de directeur de succursale : appliquer les règles de conformité à la lettre. Un conseiller qui l’accepte aura une relation plus harmonieuse avec son directeur de succursale.

«C’était un cas particulier qui forçait à prendre une décision», dit M. Rothe, faisant référence à sa première transaction avec le conseiller Roger Gaumont touchant un fonds de CI Investment. «J’ai demandé à Roger comment il se sentait vis-à-vis de cela, et il disait ne pas croire que ce fonds présentait un risque plus élevé. J’étais d’accord avec lui. Toutefois, CI ne changera pas son prospectus ni la cote du fonds. La seule solution était donc de se soumettre aux règles établies pour nous. J’ai été dans l’obligation d’agir selon les mêmes règles que lui.»

Bien que M. Gaumont ne soit pas d’accord avec la définition de tolérance au risque du prospectus – le problème est maintenant entre les mains de l’agent senior de la conformité de Berkshire –, il respecte le rôle de M. Rothe comme directeur de succursale. «Il n’y a pas d’amertume. Nous avons vraiment une bonne communication», soutient M. Gaumont. «Ce qui rend notre relation efficace, c’est le fait qu’il soit là pour rattraper la balle lorsque je fais un faux pas. C’est l’avantage de notre relation. Il me confronte afin que je m’assure de faire mon travail correctement. C’est le gage de sécurité du client qui lui assure que nous n’investirons pas ses actifs avec des instruments qui ne lui conviennent pas.»

Pendant les audits de janvier, M. Rothe a revu la problématique avec M. Gaumont. Ils ont parlé franchement, et les deux semblaient être sur la même longueur d’onde. M. Gaumont comprend l’obligation de faire plus de tâches administratives pour repecter la règle Bien connaître son client (même s’il souhaite qu’il y ait plus de flexibilité dans des cas semblables), et il respecte les responsabilités de son directeur de succursale en regard de la conformité. «Wayne et moi, nous avons une relation d’égal à égal, ce qui règle la question de la conformité, dit M. Gaumont. Je n’ai pas de problème à devoir me rapporter à un responsable de la conformité. Nous l’avons fait toute notre vie dans l’industrie.»


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