Aux dires des conseillers qui ont opté pour la vente de produits collectifs, le fait d’offrir à la fois des produits individuels et collectifs contribue à raffermir les relations d’affaires tout en mettant les clients à l’abri de la concurrence. Cela leur permet aussi de hausser leurs bénéfices.

Mais pour réussir dans le secteur des régimes collectifs, il y a des choses essentielles à savoir à chaque étape, en particulier en ce qui concerne l’investissement en temps et les attentes de rendement.

Prenons l’exemple d’Alan Coles : il a commencé sa carrière à Vancouver, au début des années 1980, en vendant des produits d’assurance individuels, mais il ne lui a fallu que deux ans pour se rendre compte que la vie à Halifax – où il a grandi – lui manquait. Il a donc retraversé le pays pour joindre les rangs de l’entreprise familiale, The Coles Group Inc., aux côtés de son père Keith et de son frère David.

« Je me suis aperçu au bout de deux ou trois ans que j’étais davantage attiré par le volet avantages sociaux. J’ai donc commencé à m’occuper des quelques clients en assurance collective de mon père. Au bout de cinq ans, nos revenus avaient doublé. Nous avons démarché les entreprises auxquelles nous fournissions déjà des produits individuels et, lorsqu’une d’entre elles s’est scindée en deux entités différentes, j’ai été nommé conseiller auprès des deux groupes. »

Aujourd’hui, M. Coles s’occupe à la fois des comptes de retraite et d’assurance collectifs. Il gère un portefeuille de contrats collectifs couvrant quelque 2 000 vies, chaque groupe générant habituellement des commissions allant d’un peu plus de 10 000 $ à un peu moins de 100 000 $.

Si Alan Coles se concentre sur les régimes collectifs, David s’occupe quant à lui du volet assurance individuelle et régimes de retraite. Selon lui, il existe assurément une relation symbiotique entre les activités d’assurance individuelle et collective de l’entreprise.

« La majorité des clients de mon père sont des propriétaires d’entreprise, explique M. Coles. Il leur fournit de l’assurance-rachat de parts d’associés, de l’assurance vie commerciale, de l’assurance vie individuelle et de l’assurance invalidité. Nous entretenons d’excellentes relations avec les propriétaires, et je dirais que 50 % de nos affaires collectives en découlent. »

Tamara Humphries a obtenu son permis d’agent d’assurance en 1994 et le titre de Planificateur financier en agréé 1998. Elle travaille comme indépendante dans la région du Grand Toronto où elle vend des produits individuels en plus de régimes collectifs de retraite et d’assurance. « C’est le segment qui est venu à moi, et non l’inverse, explique-t-elle. Une de mes assistantes marketing souhaitait travailler durant la journée plutôt que le soir et les fins de semaine; je lui ai donc suggéré d’essayer de faire du démarchage du côté des groupes. »

À l’heure actuelle, Mme Humphries s’occupe d’environ 15 groupes allant de 10 à 50 vies. Il lui a fallu à peu près cinq ans pour bâtir son portefeuille d’assurance collective, qui génère environ 30 % de ses revenus. Selon elle, sa clientèle collective lui offre de nombreuses possibilités de développer ses affaires individuelles.

Avec l’accord du propriétaire d’entreprise, elle apprend à connaître les membres des groupes en organisant des déjeuners-conférences à l’intention des employés et en distribuant des biscuits et des beignes lors de ses passages ponctuels dans leurs bureaux ou pendant la période estivale.

« Quand les gens se marient, ils doivent réexaminer leur assurance vie. Quand ils achètent une maison, il leur faut une assurance hypothécaire. Quand ils ont des enfants, ils doivent mettre de l’argent de côté pour les études. Mais il faut cultiver les relations avec le groupe pour pouvoir repérer ces possibilités individuelles », précise-t-elle.

Howard Fergusson a commencé sa carrière en assurances il y a plus de 30 ans et débuté dans le domaine des avantages sociaux au milieu des années 1980. Il est président de Benchmark Benefit Solutions Inc. et de Howard J. Fergusson Insurance Agencies Ltd., situées à Toronto.

« En même temps que je développais mon portefeuille d’assurance individuelle, je ciblais des gens d’affaires, qui avaient tous des régimes collectifs. Quand ces clients éprouvaient des difficultés, ils faisaient appel à moi; j’ai donc appris sur le tas. » À l’heure actuelle, M. Fergusson compte environ 80 clients en assurance collective, la taille des groupes allant de deux à plus de 1 000 employés.

Il y a environ sept ans, M. Fergusson a décidé de restructurer ses activités. « Deux partenaires et moi-même avons vendu nos blocs de contrats collectifs à Benchmark Benefit Solutions Inc., explique-t-il. Howard J. Fergusson Insurance Agencies Ltd. est restée une entreprise distincte qui s’occupe de planification financière et vend des produits financiers individuels. »

En misant sur l’expertise en produits individuels et collectifs dans chacune de ses sociétés, M. Fergusson est idéalement placé pour répondre à l’éventail complet des besoins de ses clients. « Nous ciblons des gens qui gèrent leur propre entreprise et faisons tourner la “roue du marketing”. Quand le prospect devient client, nous lui offrons tous nos produits sur une période de quelques années, de sorte qu’au bout du compte, nous devenons très importants à ses yeux. »

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Créer une source de revenus

Le nombre de relations qu’il faut créer aux différents niveaux de l’entreprise est une des raisons pour lesquelles les contrats en assurance et régimes de retraite collectifs prennent habituellement plus de temps à conclure que les contrats individuels.

« Si quelqu’un souhaite que vous vous occupiez des besoins de son groupe et que le renouvellement est dans six semaines, c’est excellent, explique M. Humphries. Mais si le renouvellement est dans 11 mois, vous devrez faire preuve de beaucoup de patience, et poursuivre vos démarches afin d’entretenir la relation et de ne pas laisser le contrat vous échapper au moment du renouvellement. »

M. Coles adopte une approche à très long terme auprès des clients et des clients potentiels, et évoque certains cas dans lesquels il a dû attendre cinq ans avant qu’on lui demande une soumission. « Nous devons sans cesse faire en sorte que le client se souvienne de nous », souligne-t-il.

À quel genre de revenus peut-on s’attendre après une, trois et cinq années passées à vendre des régimes d’avantages sociaux?

Difficile de répondre à cette question, observe Rick Achtymichuk, conseiller en régimes collectifs de Calgary, et directeur et associé de RBI Advisory Group. « Les échelles de commissions varient considérablement d’un assureur à l’autre. Cela dépend aussi des efforts que vous investissez et du nombre de clients que vous décrochez sur cette période. »

Cela étant, en supposant qu’un conseiller qui vend aussi des produits individuels parvienne la première année à décrocher des contrats auprès de groupes comptant 100 vies au total, M. Coles estime qu’il peut s’attendre à toucher environ 10 000 $ en commissions. « S’il s’améliore au fil du temps et que certains des groupes qu’il a démarchés durant les premières années décident de faire affaire avec lui, il peut raisonnablement tabler sur une hausse de 125 % la deuxième année et chaque année suivante. D’ici la quatrième ou la cinquième année, ses revenus pourraient dépasser les six chiffres. »

Selon M. Fergusson, les rendements pourraient être encore plus élevés. « Si un nouveau conseiller vend quatre régimes d’assurance collective couvrant 100 vies la première année, il touchera des commissions d’environ 30 000 $. S’il ajoute quatre groupes de 100 vies au cours de chacune des quatre années suivantes, ses commissions grimperont à 90 000 $ la troisième année et à 150 000 $ la cinquième année, en supposant qu’il ne perde aucun client dans l’intervalle. »

À propos des régimes de retraite collectifs, M. Coles estime que la rémunération des conseillers est habituellement liée aux actifs gérés. « Si vous mettez en place un tout nouveau régime, il vous faudra un certain temps pour toucher des revenus de commissions proportionnels à votre investissement initial. En revanche, si vous reprenez un régime existant, la rémunération peut être appréciable, car elle est entièrement basée sur les actifs et les rentrées de fonds. »

Développer ses affaires

Que vous commenciez à vendre des produits collectifs pour mieux servir votre clientèle d’entreprises ou que vous réalisiez des ventes croisées de produits individuels auprès des membres des groupes que vous servez déjà, la clé du développement des affaires consiste à la fois à décrocher de nouveaux clients en régimes collectifs et à conserver vos clients existants.

La meilleure façon de protéger vos affaires, c’est de créer des liens aux échelons les plus élevés possible de l’entreprise, affirme M. Coles. « Si vous entretenez des relations avec le responsable des ressources humaines ou le contrôleur, c’est très bien, mais si vous connaissez le propriétaire de l’entreprise lui-même, c’est toujours mieux. »

De l’avis de M. Fergusson, bien servir la clientèle collective au jour le jour est également primordial. « Vous allez sûrement recevoir des appels. Si vous travaillez avec 150 employés, cela peut représenter 600 à 1 000 ordonnances par an, et n’importe laquelle pourrait occasionner un problème de remboursement. Dans le cas d’un règlement d’assurance-invalidité, vous devez épauler votre client et veiller à ce que le processus de règlement se déroule sans accroc. »

M. Coles croit lui aussi qu’en offrant à la fois des produits individuels et collectifs, son entreprise parvient globalement à mieux fidéliser sa clientèle. Tout revient à préserver la relation. Selon ses propres termes, « si vous avez l’occasion d’offrir un service à un client et que vous n’en profitez pas, c’est toute la relation avec ce client que vous mettez en péril. »

Comment vendre un régime de retraite collectif ?
Présentez les avantages suivants à la clientèle potentielle des régimes de retraite de petite et moyenne taille :

  • Attirer et fidéliser : les régimes d’épargne-retraite aident les sociétés à attirer et fidéliser leurs employés clés.
  • Trouver l’argent : les sociétés peuvent affecter 1 % du budget des augmentations annuelles pour l’année aux cotisations au REER collectif et une autre tranche de 0,5 % chaque année jusqu’à ce qu’elles aient atteint le taux de cotisation patronale visé de 3 % ou plus.
  • Récompenser l’ancienneté : les cotisations peuvent être structurées de façon à augmenter en fonction du nombre d’années de service, ce qui permet de récompenser davantage les employés ayant le plus d’ancienneté.
  • Offrir un avantage visible : peu d’autres avantages ou récompenses ont un effet cumulatif et rappellent régulièrement aux employés que leur employeur contribue à financer leur retraite.
  • Proposer un produit clé en main : il existe des produits « clé en main » qui exigent une administration minime de la part du responsable de régime.
  • Fournir des services- conseil : grâce à votre expertise, le client peut négocier les meilleurs frais de gestion de placement possible au départ et à mesure que l’actif du régime d’épargne-retraite croît. Vous pouvez aussi aider vos clients à concevoir un régime qui répond aux besoins de leurs employés et de leur entreprise.
  • Source : Andrea Kreutzer, vice-présidente, solutions de retraite collectives à People Corporation (anciennement Groupworks Financial Corp.) à Toronto.

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