Assurez la pérennité de votre pratique

Par George Hartman | 5 juin 2023 | Dernière mise à jour le 26 septembre 2023
7 minutes de lecture
Femme leader
Photo : runeer / iStock

Cet article a d’abord été publié dans l’édition de mai 2023 d’Investment Executive, dans le cadre de la chronique « Coach’s Forum » où l’auteur répond à des questions qui lui sont adressées en relation avec la pratique du conseil financier.

UN CONSEILLER DÉCLARE :

J’ai une pratique assez importante au sein d’une grande société de courtage, dont on me dit qu’elle fait l’envie du grand bureau dans lequel je travaille. Nous sommes une boutique de gestion discrétionnaire avec des systèmes de flux de travail bien documentés. La plupart des membres de mon équipe travaillent avec moi depuis au moins cinq ans. Ils s’occupent de tout – l’administration, le service à la clientèle, les « calculs » pour les plans financiers et d’investissement, la préparation des réunions d’évaluation, les transactions de portefeuille – ce qui me permet de me concentrer sur les grandes questions et les relations avec nos meilleurs clients.

Ce qui me tracasse, cependant, c’est que mon portefeuille d’affaires n’a pas augmenté au cours des dernières années. Je sais que la pandémie de COVID-19 a eu un impact, mais les nouveaux clients et les actifs que nous ajoutons ne font que remplacer ce que nous avons perdu à la suite de départs / retraits de clients ou des décès, des transferts à des enfants adultes et des baisses du marché.

Lorsque je déplore notre manque de croissance auprès de mon équipe, on me signale que l’ajout d’un nombre significatif de nouveaux clients nécessiterait l’embauche de personnel supplémentaire.

Je me suis peut-être trop éloigné des opérations quotidiennes, mais je me demande si nous ne sommes pas devenus trop à l’aise avec notre situation actuelle. Avez-vous des suggestions sur la manière de faire bouger les choses ?

RÉPONSE DE GEORGE HARTMAN :

Tout d’abord, je vous félicite d’avoir réussi à créer une entreprise durable. La majorité des conseillers, quelle que soit leur ancienneté, ont aujourd’hui des pratiques fructueuses, alors que seul un sous-ensemble d’entre eux s’est élevé au rang d’« entreprise durable ».

Quelle est la différence ? Si les deux peuvent être très rentables, le risque est beaucoup plus grand dans le cas d’un cabinet prospère, car son succès dépend souvent du conseiller fondateur – ses connaissances, son réseau, son éthique de travail, sa réputation et sa personnalité. Une entreprise durable, en revanche, va au-delà du conseiller fondateur, et pas nécessairement en termes de nombre de personnes composant l’équipe. Je veux dire que l’entreprise jouit d’une réputation et d’une bonne volonté qui lui sont propres, au-delà de celles du seul conseiller.

D’après votre description, vous avez bâti une entreprise durable, ce qui vous sera utile lorsque vous déciderez que le moment sera venu de vous retirer. Toutefois, étant donné que vous souhaitez toujours développer et faire croître votre entreprise, je suppose que l’idée de la retraite est encore loin pour vous.

Tout d’abord, sachez que toutes les entreprises durables se développent par cycles. Elles démarrent lentement, se développent jusqu’à ce qu’elles atteignent un « plafond de complexité », moment où l’élan commence à ralentir et où l’entreprise commence à plafonner. À ce stade, l’entreprise pourrait commencer à décliner si rien n’est fait pour la réinventer. Ce changement déclenche un nouveau cycle de croissance.

C’est cette séquence qui vous a incité à embaucher votre premier assistant, à développer les systèmes que vous avez mis en place, à élargir votre équipe et à ajouter la gestion discrétionnaire de portefeuille. Chaque fois que vous avez modifié quelque chose dans votre cabinet, de nouvelles opportunités se sont ouvertes à vous pour passer au niveau suivant.

Le problème réside peut-être dans le fait que votre équipe ne veut pas bouleverser le statu quo, car tout fonctionne facilement et sans heurts. Si c’est le cas, plutôt qu’un plafond de complexité, vous avez peut-être atteint un plafond de complaisance. Puisque vous pensez que votre équipe est au cœur du problème, commençons par évaluer votre organigramme.

ÉTAPE 1 : IDENTIFIER LES FONCTIONS ESSENTIELLES DE VOTRE ENTREPRISE

Réfléchissez au type d’entreprise que vous possédez et à votre mode de fonctionnement. Dressez ensuite la liste de toutes les fonctions primaires et secondaires qui doivent être exécutées de manière cohérente pour que vous puissiez tenir toutes vos promesses.

Au niveau le plus élevé, il s’agit de la stratégie, du marketing, des ventes, du conseil et des opérations.

Chacune de ces fonctions comporte une ou plusieurs fonctions secondaires. Par exemple, les « opérations » peuvent être divisées entre l’administration et le service à la clientèle ; le « conseil » peut être divisé entre la planification et la gestion de portefeuille.

ÉTAPE 2 : CRÉER UN ORGANIGRAMME BASÉ SUR LES FONCTIONS – ET NON SUR LES PERSONNES

Dessinez un nouvel organigramme sur la base des fonctions que vous avez identifiées. En règle générale, lorsque les conseillers dessinent l’organigramme de leur cabinet, ils le font en se basant sur les membres de l’équipe existante, et non sur les fonctions que ces personnes devraient occuper. Ainsi, cette méthode peut ne pas refléter la meilleure structure pour le cabinet que vous envisagez.

L’élaboration d’un organigramme basé sur les fonctions permet également de résoudre les problèmes d’effectifs hérités du passé. De nombreux conseillers recrutent leurs premiers collaborateurs parmi les membres de leur famille, leurs amis et leurs anciens collègues, parce qu’ils bénéficient d’un certain degré de confiance et de familiarité. Par conséquent, même si vous savez que vous devriez probablement avoir quelqu’un de plus compétent au poste occupé par « cette chère vieille Sally », vous vous dites peut-être quelque chose comme « Sally est avec moi depuis le premier jour » ; « L’entreprise a peut-être dépassé Sally, mais elle en sait plus que moi sur X » ; ou « C’est ma sœur – comment vais-je la licencier ? »

En dessinant votre organigramme sur la base des fonctions plutôt que des personnes, vous évitez ces obstacles potentiels.

ÉTAPE 3 : DÉFINIR CHAQUE FONCTION ET LES QUALIFICATIONS REQUISES

Après avoir défini les domaines fonctionnels et le volet hiérarchique de votre entreprise, créez une description de rôle pour chaque fonction qui inclut les exigences et les qualifications du poste. Dressez la liste des tâches, des responsabilités, de l’expérience, des qualifications, des aptitudes, des attitudes et des autres éléments nécessaires.

ÉTAPE 4 : ÉVALUER LE PERSONNEL EXISTANT PAR RAPPORT AUX QUALIFICATIONS REQUISES

Maintenant que vous savez ce qu’il y a à faire et ce qu’il faut pour se qualifier, examinez votre équipe existante et voyez qui correspond à quoi. Et n’oubliez pas : l’évaluation vous inclut !

Inscrivez les noms de tous les membres de votre équipe dans les cases appropriées de votre nouvel organigramme, mais uniquement dans les fonctions pour lesquelles ils sont pleinement qualifiés. Soyez impitoyable dans votre évaluation des qualifications des personnes. Il existe des moyens d’améliorer l’aptitude d’un membre de l’équipe s’il ne convient pas actuellement, mais, aux fins de cet exercice, n’inscrivez pas le nom d’un membre de l’équipe dans une case si cette personne n’est pas pleinement qualifiée.

Certaines choses deviendront évidentes :

  • certaines personnes auront leur nom dans plus d’une case (presque toujours, l’une d’entre elles sera vous)
  • certaines cases ne contiendront aucun nom
  • certaines personnes n’auront leur nom dans aucune case.

Si un membre de l’équipe est qualifié pour plus d’une fonction, posez la question suivante : « Quelle est la meilleure utilisation du talent de cette personne, compte tenu du temps que prend la fonction, de son importance pour le cabinet et de tout ce que le membre de l’équipe pourrait faire d’autre pour faire avancer l’entreprise ? »

Lorsque vous avez des cases sans nom, posez-vous la question suivante : « Étant donné qu’il s’agit d’une fonction essentielle, l’un des membres actuels de notre équipe peut-il devenir qualifié, par le biais d’une formation ou d’une motivation, pour bien remplir ces fonctions ? » Si la réponse est positive, attachez le nom de cette personne à la case (mais pas à l’intérieur, pour indiquer que quelque chose est nécessaire pour la rendre pleinement qualifiée). Si la réponse est négative, posez-vous la question suivante : « S’agit-il d’un poste pour lequel nous pouvons embaucher ou sous-traiter ? »

Enfin, qu’en est-il d’un membre de l’équipe qui n’entre dans aucune case ? Là encore, posez-vous la question suivante : « Ce membre de l’équipe peut-il devenir qualifié pour une fonction grâce à la formation ou à la motivation ? » Si la réponse est oui, réfléchissez à la manière dont cela sera réalisé et au temps que cela prendra. Ensuite, décidez de la manière dont le travail sera effectué dans l’intervalle. Si la réponse est négative, prenez la décision de mettre ce membre de l’équipe à la retraite ou de le licencier, ou encore de vous accommoder des performances insuffisantes de cette personne pour des raisons qui vous sont propres.

Il serait rare que tous les membres de votre cabinet travaillent au maximum de leurs capacités, et encore moins que toutes les fonctions soient exécutées selon les normes les plus strictes. La plupart des employés le savent. Cet examen du rôle de chacun au sein de votre équipe les met en garde et peut être exactement ce dont vous avez besoin pour commencer à faire bouger les choses.

Cet exercice ne résoudra pas tous vos problèmes, mais il constitue une bonne première étape pour identifier et traiter les domaines du cabinet qui ont besoin d’être renforcés. La prochaine fois, nous examinerons d’autres moyens de secouer votre cabinet.

George Hartman

George Hartman est chef de la direction de Market Logics Inc. à Toronto.