Votre enfant n’est pas apte à prendre votre relève ?

Trouver le bon successeur est un problème qui a déconcerté bon nombre de propriétaires d’entreprise, allant des titans des médias les plus flamboyants aux conseillers en services financiers les plus attentionnés. Si un enfant inapte à la tâche (ou, disons, trois enfants) désire reprendre l’entreprise, le contexte familial peut accentuer la complexité de la situation.

George Hartman, PDG de Market Logics Inc., a déclaré qu’il avait récemment travaillé avec deux conseillers qui ont réalisé que leur enfant n’était pas fait pour diriger une pratique. Les deux conseillers étaient au nombre de ses étudiants dans le cadre d’une formation intitulée : Réussir sa succession.

« Nous avons pu observer des gens changer complètement la notion qu’ils avaient concernant ce à qui leur transition devait ressembler », a expliqué George Hartman. « [Un conseiller] a constaté, après avoir déterminé ce qu’il voulait vraiment retrouver chez un repreneur, que son fils n’était pas la personne adéquate. »

George Hartman avait demandé à ses étudiants de créer le profil de leur successeur idéal, y compris les titres de compétences, les années d’expérience, le sens des affaires, le style de gestion des personnes et d’autres caractéristiques professionnelles et personnelles.

Le conseiller, au fil de l’exercice, s’est rendu compte que le style de gestion de son fils était très différent du sien et que cela pourrait amener des membres du personnel à démissionner si son fils reprenait l’entreprise.

George Hartman a indiqué qu’il avait également demandé aux conseillers d’effectuer le « test de l’épicerie ».

« Un an après avoir pris votre retraite, vous croisez certains de vos anciens clients à l’épicerie. Qu’aimeriez-vous les entendre dire sur la façon dont vous avez céder votre entreprise? », a-t-il illustré.

Un troisième exercice, et potentiellement le plus révélateur pour déterminer si un successeur potentiel est réellement une personne de confiance, consiste à l’imaginer comme votre propre conseiller.

« La question ultime est: êtes-vous prêt à confier la gestion de tous vos actifs à cette personne ?,  a indiqué George Hartman. Si votre réponse n’est pas : oui, de manière complètement positive, c’est que votre choix n’est sans doute pas le bon. »

Annoncer votre décision à votre enfant de ne pas lui confier la direction de la firme devrait être fait avec prévoyance et soin – idéalement lors d’une conversation en face à face et non par le biais d’un document annoté de manière ambiguë, par exemple.

Selon George Hartman, une option consiste à convoquer une réunion de famille pour discuter du plan successoral plus large de votre pratique, y compris la direction de votre cabinet. S’il y a lieu, un facilitateur tiers peut diriger une telle réunion pour créer un sentiment de neutralité. Si l’enfant se voit confier des responsabilités spécifiques dans le cadre plan successoral (p. ex., il recevra le produit de la vente du cabinet), cela pourrait atténuer le choc si ses attentes consistait à reprendre lui-même la pratique.

Ces conversations peuvent également s’avérer une forme soulagement pour les enfants qui anticipaient la reprise de la pratique comme une forme d’obligation.

Peu importe qui prendra la relève, la fin de la carrière d’un conseiller est un grand événement auquel chaque conseiller doit se préparer.

« [Votre successeur] sera le gardien de votre héritage », a indiqué George Hartman. Citant l’un de ses mentors il a ajouté : « Nous ne saurons pas à quel point vous avez fait du bon travail dans cette démarche au moins deux ans après votre départ. »