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Les conseillers sont souvent confrontés à des décisions compliquées, que ce soit pour leurs propres affaires ou pour les finances de leurs clients. Daylian Cain, un spécialiste des négociations et de l’éthique à la Yale School of Management, transmet quelques conseils pour réduire les risques de faire des erreurs.

Ses avis ont été repris dans un article de Financial Planning. Au cœur de ses propos se retrouve l’idée que nous sommes tous susceptibles d’être victimes de nos propres biais et conflits d’intérêts. Pour prendre de bonnes décisions, mieux vaut donc sortir un peu de son petit univers. « [Il s’agit d’]un des meilleurs outils pour prendre de meilleures décisions et considérer le contraire [de ce que vous voulez faire], soutient le professeur. Considérez de quelle manière vous pourriez avoir tort. »

CULTURE DE LA CRITIQUE

Au sein d’une entreprise, cela signifie développer une culture ouverte aux idées différentes et à la critique, en créant un environnement dans lequel les gens se sentent libres de s’exprimer. Plus facile à dire qu’à faire. Pour la plupart des individus, émettre une critique (en personne, pas anonymement via les médias sociaux…) est inconfortable. Ça l’est d’autant plus si la personne que l’on critique est un supérieur hiérarchique. On peut alors craindre de perdre son emploi.

M. Cain donne l’exemple d’un propriétaire de restaurant qui demande à ses clients s’ils ont aimé leur repas. Très peu de gens critiqueront la nourriture et le lieu devant cet entrepreneur, qu’ils ne souhaitent pas embarrasser. Ça ne signifie pas pour autant qu’ils ont tout aimé. 

Parfois, il s’agit pourtant de simplement faire attention à la formulation de la question. Reprenant l’image de son propriétaire de restaurant, M. Cain soutient qu’il aurait des résultats plus honnêtes s’il demandait : « Nous essayons toujours de nous améliorer. Y aurait-il quelque chose que nous pourrions faire pour mieux vous servir? »

CHERCHER L’ERREUR

De la même manière, les dirigeants d’entreprises devraient mettre en place une équipe d’employés dont l’objectif serait de trouver des défauts dans leur stratégie ou manières de faire. Cela deviendrait une forme d’évaluation en continu, et devrait se faire dans un environnement confortable et collégial. Les membres de cette équipe pourraient même demeurer inconnus du reste des employés. 

« Vous n’êtes pas obligé de faire ce que souhaitent vos critiques, mais vous devriez savoir ce qu’ils disent derrière votre dos », souligne M. Cain. 

PENSER EN DEHORS DE LA BOÎTE

Les professionnels du conseil financier peuvent améliorer leurs capacités décisionnelles en approchant un problème d’un angle différent. Par exemple, ils peuvent passer trop de temps à tenter de prédire les multiples résultats possibles d’une décision d’investissement, alors qu’ils devraient plutôt planifier en fonction de ces différents scénarios. L’idée ne serait pas tant de savoir, par exemple, si le cours des actions va monter ou descendre, mais de se préparer à réagir dans ces deux cas. Après tout, on parle de planificateurs financiers, pas de devins. 

Peu importe la situation, il faut donc toujours continuer de réfléchir à ce qui pourrait tourner mal et s’ouvrir à des points de vue divergents.