Quel leadership pour les années à venir ?

Les clés traditionnelles du leadership ne suffisent plus pour naviguer dans un monde en mutation technologique et confronté à de multiples crises.

Dans un monde stable, tel qu’il existait à la fin du XXe siècle et au début de celui-ci, les qualités recherchées chez les dirigeants étaient de se concentrer sur les profits, d’exiger des résultats, d’exercer l’autorité et le contrôle, et d’être fortement compétitif.

Aujourd’hui, face aux multiples crises – climatique, économique, géopolitique – et dans un monde bouleversé par l’accélération technologique, d’autres qualités sont requises chez les dirigeants d’entreprise. Ces nouvelles qualités ne remplacent pas les précédentes, mais elles s’ajoutent à celles qu’on attendait déjà, affirme un rapport du cabinet McKinsey, intitulé New leadership for a new era of thriving organizations.

Ainsi, il ne suffit plus de se concentrer sur les profits, il s’agit désormais de s’assurer d’un impact global pour tous les partenaires de l’entreprise. « Aujourd’hui, les organisations doivent aller au-delà des profits et chercher à maximiser la valeur et l’impact pour toutes les parties prenantes, notamment en contribuant à la société et à la santé de la planète », mentionne le rapport. De la part des dirigeants, cela réclame d’être capable de faire preuve d’audace pour imaginer l’avenir.

De même, il ne s’agit plus de seulement créer davantage de valeur concurrentielle, mais désormais de cocréer de la valeur en étant capable d’utiliser l’abondance des opportunités et des ressources disponibles, grâce à des partenariats créatifs avec des fournisseurs et même des concurrents. L’heure n’est plus à optimiser mais à explorer.

L’exercice de l’autorité doit laisser de la place à la capacité de faire collaborer des réseaux autonomes dans un esprit de partenariat.« Ce changement exige des dirigeants qu’ils ne soient plus des directeurs qui reçoivent et donnent des instructions de haut en bas d’une hiérarchie verticale, mais qu’ils deviennent des catalyseurs qui responsabilisent et guident des équipes autogérées, en favorisant la connexion, le dialogue et la coopération au-delà des frontières traditionnelles de l’organisation. »

Un tel changement d’approche nécessite de cultiver la confiance, le respect, la compassion. Le pouvoir doit se transformer en ouverture afin d’établir des liens humains au sein des équipes.

Le contrôle de l’exécution du travail cède lui aussi le pas à la mise en place de processus d’apprentissage rapides, reposant sur un état d’esprit tourné vers la découverte. « Les dirigeants et les équipes dirigeantes peuvent apprendre à définir des résultats et à travailler en ce sens plutôt qu’à utiliser les indicateurs de performance traditionnels, à favoriser l’expérimentation rapide et à tirer des enseignements des succès et des échecs, et à gérer les risques différemment, par le biais de tests, de l’apprentissage et d’une adaptation rapide », énonce le rapport du cabinet.

Comme professionnel, le dirigeant devait être en mesure de répondre aux attentes dans un esprit de conformité. À présent, il doit donner le meilleur de lui-même dans le respect de son authenticité. « L’objectif est de dépasser les relations transactionnelles et axées sur les tâches en prenant le temps d’apprendre à se connaître et de se connecter à un niveau humain, en partageant des valeurs, des croyances, des espoirs et des craintes et en permettant à chacun de révéler la grandeur qui sommeille en lui », explique le rapport de McKinsey.