7 conseils pour une meilleure gestion des facteurs de risque

« Les facteurs de risque produisent souvent des effets carabinés et mystérieux pouvant menacer sérieusement les entreprises, et ce, sans considération pour les notions de frontières ou de performances passées. Pour survivre dans un tel contexte, les différentes organisations doivent nécessairement y consacrer toutes leurs ressources. » Voilà un aperçu des propos livrés par trois éminences grises du Zurich Insurance Group, rapportés par Evan Rothman, de l’agence Bloomberg. Sept approches clés pour gérer le facteur de risque et survivre à l’échelle internationale lui ont aussi été confiées.

1. L’analyse de risque individuelle peut mener à de fausses (et dangereuses) conclusions

« Une chose à la fois » est certainement une excellente philosophie dans le monde de la PME, mais constitue un modèle de gestion de risque à proscrire dans un marché global complexe, interconnecté, où l’effet domino peut s’avérer désastreux.

Le trio cite de nombreux exemples. Un gestionnaire de risque peut considérer le Rana Plaza, au Bangladesh, comme un immeuble industriel parmi d’autres jusqu’au jour où celui-ci s’effondre, emportant avec lui des centaines de vie et des dommages réputationnels à plusieurs grandes marques mondiales. La catastrophe nucléaire de Fukushima résultant des tremblements de terre et du tsunami de 2011 a mené à des changements draconiens au sein de la politique nucléaire d’Allemagne, un demi-monde plus loin, avec des conséquences concrètes sur l’utilisation du pétrole, et des changements climatiques…

Pour Valerie Butt, directrice de la gestion de la clientèle et de la distribution pour Global Corporate, Zurich Insurance Group, la gestion de risques en mode silo est une chose du passé : « Dans une perspective globale, on doit considérer les corrélations et les agrégations. Les conséquences désastreuses surviennent rapidement lorsque ces notions sont négligées. » Et Rothman de souligner que le mode silo est celui qui a mené, en grande partie, à la crise financière de 2008, dont les effets perdurent.

Steve Wilson, chef de la gestion des risques, Assurance générale, Zurich Insurance Group, voit ce modèle à l’œuvre dans la prolifération actuelle des fournisseurs de services nuagiques passant les données à des entreprises de stockage sous-traitantes. « Comme dans la crise des subprimes, on constate qu’il y a plusieurs niveaux de joueurs dans la chaîne de stockage, et qu’aucun d’entre eux ne voit le portrait complet », note ce dernier.

2. Les conséquences sont trop importantes

« Il faut beaucoup d’humilité de la part des gestionnaires de risque pour reconnaître qu’ils ne possèdent peut-être pas l’expertise nécessaire dans certains domaines », souligne Paolo Marini, chef de la direction, gestion de la clientèle, vie corporative et pensions chez Zurich Insurance Group, qui croit que les ressources vives actuelles des entreprises œuvrant à l’international ne sont pas toujours formées et organisées pour répondre aux demandes et défis, celles-ci fonctionnant généralement en autarcie et étant composées d’employés spécialisés dans des secteurs précis. « Briser les barrières hiérarchiques et les protocoles sont des combats difficiles à mener au sein des entreprises, mais c’est souvent dans les zones rigides que se forment de nombreux problèmes. Le risque doit être de toutes les discussions stratégiques et doit être planifié par le conseil d’administration. Il faut abandonner les prévisions et les actions se limitant au prochain terme, et même au plan triennal, et planifier au-delà », explique-t-il.

3. Les caractéristiques de la gestion de risques

Bien que la gestion de risque exige un leadership de premier ordre, tout ne doit pas reposer sur les épaules d’une seule personne. « Une approche basée exclusivement sur le protocole, notamment dans les très grandes entreprises, est vouée à l’échec, affirme Marini. Les dirigeants locaux de chaque service doivent avoir le pouvoir d’adapter leurs méthodes et pratiques au marché dans lequel ils œuvrent, un marché qu’ils connaissent et comprennent. »

Et si les outils de gestion de risque sont certes efficaces, ils ne remplaceront jamais une opinion bien informée et basée sur l’expérience. « Les outils existent pour permettre le professionnalisme et la discipline, mais une direction se basant seulement sur des outils transformant des données en informations passe à côté d’une partie du portrait général. Toute utilisation d’outils doit être complétée par une série de questions : Cette situation affecte-t-elle mon entreprise? Quels pourraient en être les coûts et conséquences? »

4. La résilience : plus qu’une simple planification entrepreneuriale

Selon Valerie Butt, la tendance serait à l’élaboration de moyens et mesures d’atténuation d’effets, soit l’identification et l’utilisation de l’ensemble des ressources disponibles dans le cas d’événements spéciaux. « La résilience doit se situer au-delà des capacités d’une entreprise à rebondir, et plutôt se concentrer sur les méthodes et pratiques permettant de réduire la possibilité d’avoir à rebondir, précise-t-elle. Ce qui implique un dialogue porté jusqu’à la haute direction, et dont les résultats doivent ensuite être intégrés à l’ensemble de l’entreprise, et non seulement à la gestion du risque. »

5. Tirer le meilleur parti des changements politiques et sociaux

L’article relève ensuite le fait que pour certaines entreprises, les turbulences sociales et politiques de certaines contrées peuvent représenter des opportunités d’affaires intéressantes. Le temps de réaction, dès les premiers signaux émis, peut faire toute la différence, à condition d’avoir un plan d’action pré-établi.

Apocalypse ou nirvana : quel est votre niveau de risque? Là est la question. Valerie Butt met en garde ceux qui croiraient, à tort, qu’un principe démocratique en cours soit linéaire et irréversible.

« De tels changements nécessitent des douzaines d’années. La création de richesse au sein de sociétés émergeant de la pauvreté crée toutefois une classe moyenne forte. La dynamique existant entre un bassin élargi d’aînés nécessitant des soins et les impératifs liés au développement de l’emploi chez les jeunes exerce une puissante pression sur les gouvernements, qui se tournent alors vers le secteur privé pour assurer lesdites offres de service.

6. Évolution technologique, survie et croissance

Rothman souligne qu’il existe une limite au nombre de revers que peut soutenir une marque en matière de ratés technologiques et de pertes de données. Et cette limite pourrait n’être qu’une seule fois, selon l’ampleur de la défaillance. La gestion du risque à cet égard se révèle ainsi de première importance.

7. Dommage réputationnel : facteur déterminant de réussite… ou d’échec

Selon Valerie Butt, le dommage réputationnel n’est pas un risque intrinsèque, mais bien une conséquence d’un événement à connotation négative, qui ramène tout à l’étape de la modélisation du facteur de risque et à la maîtrise de l’ensemble des réalités modernes que sont l’interconnectivité, les corrélations et les effets possibles sur l’image de marque.

Les entreprises qui s’en tireraient le mieux dans ce type de situation seraient celles qui réagissent rapidement envers les clients et le marché, qui jouent franc jeu envers leurs actionnaires et qui peuvent compter sur un bon plan de continuité. « Pour identifier les risques inhérents à ses activités, un entreprise doit se poser des questions simples, relatives à sa mission originelle : Pourquoi sommes-nous en affaires? Pourquoi nos clients achètent-ils nos produits ou services?

Paolo Marini observe un manque de communication et une différence de perception à l’œuvre entre les directeurs d’entreprises, plus âgés, et leurs services de relations publiques, souvent plus jeunes et tournés vers les nouveaux médias. Selon lui, la plus vieille génération a davantage de difficulté à cerner les enjeux du risque réputationnel et à en comprendre les rouages modernes. C’est pourquoi il recommande que les administrations soient composées de gens de différentes catégories d’âge et de spécialisations diverses, afin de créer un noyau d’expertise concentrée.