Desjardins : la coopération contre vents et marées

La critique d’Yves Michaud au sujet de l’« effritement inquiétant » qu’il observe au Mouvement Desjardins a entraîné une réponse bien sentie de la coopérative financière.

Bien que ce débat n’ait pas causé beaucoup de remous dans le grand public, il soulève certaines questions qui méritent d’être examinées de plus près. Au premier chef, la rémunération de Monique Leroux, présidente et chef de la direction du Mouvement Desjardins.

Trop ou pas assez payée?

Établie à 3,1 millions de dollars, la paie de Mme Leroux comporte un salaire de base d’environ 1 million de dollars auquel s’ajoute un boni annuel pour l’atteinte d’objectifs spécifiques. « Mme Leroux ne bénéficie pas d’un régime d’intéressement à long terme, car cela pourrait mener le titulaire du poste de président à mettre l’accent à outrance sur les performances financières, alors que ce n’est pas ce que nous voulons », dit André Chapleau, directeur principal des relations de presse chez Desjardins.

Afin de compenser l’absence de régime d’intéressement à long terme, dont profitent les autres hauts dirigeants du secteur bancaire canadien, le conseil d’administration de Desjardins a plutôt choisi de bonifier le régime de retraite de Mme Leroux. En effet, le poste de président du Mouvement Desjardins est électif et limité à deux mandats. Une fois que son actuelle présidente les aura accomplis, il n’est pas certain qu’elle travaillera à un niveau subordonné chez Desjardins. Voilà pourquoi le conseil d’administration cherche à la traiter avec équité, compte tenu de ses responsabilités.

Pour ce qui est du montant de la rémunération, la politique de Desjardins stipule que les émoluments de sa ou son président doivent représenter 75 % de la médiane de ce qui se pratique dans le secteur financiers au pays. « La rémunération de Mme Leroux est inférieure à ce seuil, car elle se situe à 62 % de la médiane », signale le porte-parole de la coopérative.

À lire : Desjardins dans la mire d’Yves Michaud

Dans sa réponse aux propos d’Yves Michaud, le Mouvement Desjardins a fait remarquer que la rémunération de sa présidente est à 33 % de celle du marché bancaire canadien. Mais comme Desjardins gère moins d’actifs que la Banque Royale, par exemple, n’est-il pas normal que la paie de Mme Leroux soit proportionnelle à la quantité d’argent dont elle a la garde ? « Les spécialiste en ressources humaines ne comparent pas nécessairement les salaires en fonction des actifs sous gestion », précise André Chapleau.

Curieux, nous avons quand même fait l’exercice. Toutes proportions gardées, la présidente de Desjardins gagne-t-elle plus ou moins que son homologue de la Banque Royale?

Pour le savoir, nous avons recensé la plus récente rémunération globale des PDG des grandes institutions financières québécoises et canadiennes, et nous avons calculé quelle était leur paie par milliard d’actifs sous gestion. Les résultats, qui figurent dans le tableau ci-dessous, sont étonnants.

Institution financière	Rémunération globale du PDG (M$)	Actif sous gestion (G$)	Rémunération par G$ d’actif sous gestion
Banque Laurentienne	2,5	34	75 000 $
Banque Nationale	8,5	184	46 196 $
Banque CIBC	10,6	393	26 972 $
Banque de Montréal	11,4	542	21 033 $
Mouvement Desjardins	3,1	190	16 316 $
Banque Scotia	11,1	736	15 082 $
Banque Royale	12,6	837	15 054 $
Banque TD	10,8	818	13 203 $

Avec 16 316 $ par milliard de dollars d’actif sous gestion, Mme Leroux se trouve en milieu de peloton. Tout en haut du classement figure le PDG de la Banque Laurentienne (75 000 $ par milliard de dollars d’actif sous gestion) suivi par celui de la Banque Nationale (46 196 $). À l’opposé, les grands patrons des deux plus grosses banques canadiennes occupent les deux derniers rangs du tableau.

Évidemment, ce type de comparaison expéditive comporte sont lot de pièges, dont celui de la rigueur méthodologique, mais force est de constater que Mme Leroux touche une rémunération inférieure à celle de plusieurs de ses pairs, notamment ceux de ses concurrents québécois.

Un enjeu de rentabilité

Pour ce qui est de la fusion des caisses et de la fermeture des points de service, autre sujet d’irritation pour le « Robin des banques », André Chapleau dit que les caisses sont confrontées à un enjeu de rentabilité. Présent dans toutes les régions du Québec, le réseau coûte cher à exploiter.

Or, la demande n’est plus nécessairement au rendez-vous, car les épargnants d’aujourd’hui ne consomment plus les services financiers comme avant. « Neuf transactions sur dix ne se font plus au comptoir d’une caisse », note André Chapleau. Dans ces circonstances, Desjardins doit rationaliser ses activités s’il souhaite maintenir la qualité des services qu’il offre à ses membres tout en pratiquant des tarifs compétitifs. « Nous ne sommes pas une œuvre de charité ni un organisme sans but lucratif. Nous devons nous appuyer sur des assises financières solides et être aussi concurrentiel que les banques », dit André Chapleau.

C’est ce même principe de rationalisation qui dicte le versement des ristournes. Celles-ci, rappelons-le, ne proviennent pas des excédents de l’ensemble du Mouvement Desjardins, mais de ceux des caisses seulement. Dans un monde idéal, ces excédents sont divisés en trois parties égales : un premier tiers est affecté aux ristournes, un deuxième, à la capitalisation, et un troisième, au développement local. En pratique, cela varie selon les circonstances.

André Chapleau rappelle que la décision de payer des ristournes ou non relève du conseil d’administration de chaque caisse. Théoriquement, le CA pourrait recommander de ne pas verser de ristournes pour une année donnée si une situation exceptionnelle le commandait. Encore faudrait-il que ce soit extrême. Ainsi, au plus fort de la crise financière, en 2008, les caisses Desjardins ont distribué à leurs membres pour 215 millions de dollars en ristournes.

L’expansion dans la coopération

Dans sa réplique à Yves Michaud, le Mouvement Desjardins dit qu’on lui reproche de se comporter comme un banquier. Est-ce le cas? Quand Desjardins prend de l’expansion dans l’Ouest canadien, est-il contraint d’agir comme une grande banque afin de compenser son handicap de notoriété?

« Non. La coopération demeure notre pierre d’assise. Mais cela ne nous empêche pas de nous développer hors du Québec. C’est même une nécessité », explique André Chapleau.

Dans le reste du Canada, Desjardins ne cherche pas à s’imposer dans le secteur du détail. Par exemple, il n’y ouvre pas de succursales. Mais il est à l’affût des occasions d’affaires qui lui permettent de distribuer ses produits et services.

C’est dans cette optique qu’il a fait l’acquisition en 2010 du courtier d’assurances générales Western Financial Group dans une transaction de plus de 400 millions de dollars. Western Financial Group, qui a conservé sa bannière, compte une centaine de bureaux qui servent plus de 500 000 clients dans l’Ouest canadien.

Et c’est en respectant son mandat coopératif que Desjardins a pris une participation minoritaire, mais significative, dans le capital du courtier et gestionnaire de patrimoine Qtrade Financial Group en février dernier.

Cet investissement, dont les détails financiers n’ont pas été dévoilés, est le début d’une opération qui pourrait déboucher sur la prise de contrôle de l’entreprise vancouvéroise d’ici les six prochaines années.

Les liens qu’entretient Qtrade avec de nombreuses coopératives de crédit sont des éléments qui ont plu à Desjardins. Ils s’inscrivent dans sa stratégie visant à établir des rapprochements avec le mouvement coopératif canadien et à favoriser le développement de ses principaux secteurs d’affaires.

« Cette transaction avec Qtrade est marquante, dit André Chapleau. On parle d’une société indépendante que lorgnaient d’autres entreprises capitalistes. Mais nous avons remporté la mise. Qtrade est maintenant dans le giron de la coopération. »