Contrer les obstacles à l’intégration de l’ESG

Le manque de données solides sur les facteurs ESG (environnement, société, gouvernance) et la crainte de sacrifier le rendement des investissements sont deux des principaux obstacles auxquels les investisseurs sont confrontés lorsqu’ils intègrent l’ESG dans leurs modèles opérationnels.

Ce constat émane d’une récente étude de Capital Group mené auprès de plus de 1 000 investisseurs institutionnels et de gros à l’échelle mondiale, dont 60 entreprises canadiennes.

La clarté et la cohérence limitées de la définition de ce qu’est l’ESG constituent d’autres freins, selon Kathrin Forrest, spécialiste de l’investissement en actions chez Capital Group Canada. Elle définit l’ESG comme « l’inclusion systématique et explicite de facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance qui sont importants dans l’analyse et la décision d’investissement. Nous considérons que ces facteurs ont potentiellement un impact sur les résultats financiers. À partir de là, notre objectif est clair : intégrer ces considérations pour aider à générer de la valeur à long terme pour les clients. »

DÉFIS DE MISE EN ŒUVRE

Les investisseurs sont aussi confrontés à plusieurs défis lors de la mise en œuvre de l’ESG dans leurs modèles économiques. Kathrin Forrest en identifie trois.

« Tout d’abord, l’application des facteurs ESG n’est pas uniforme dans toutes les approches d’investissement. Cela dépend plutôt de l’objectif d’investissement, de l’horizon temporel et du processus. Cela signifie que les outils prêts à l’emploi peuvent avoir une utilisation limitée, alors qu’une personnalisation réfléchie peut aider à accélérer la valeur de l’intégration ESG », soutient-elle.

« L’inclusion systématique et explicite signifie que l’ESG n’est pas une option secondaire ou une considération complémentaire, mais il s’intègre à l’analyse des investissements et à la prise de décision, poursuit-elle. Cela nécessite une large appropriation et une responsabilité au sein de l’équipe d’investissement. La disponibilité d’une expertise spécialisée pour approfondir la recherche ainsi que des systèmes pour fournir des données en temps réel de manière transparente sont des outils utiles pour responsabiliser l’équipe d’investissement dans son ensemble. »

Le troisième défi, c’est que l’ESG n’est pas statique. « Des questions telles que la réglementation, la technologie, les risques environnementaux, la disponibilité des ressources et les préférences des consommateurs évoluent avec le temps. La création de boucles de rétroaction, par exemple, par le biais de recherches thématiques et d’un engagement avec la direction de l’entreprise, peut aider le processus à s’adapter de façon dynamique au fil du temps », ajoute-t-elle.

PENSER DIFFÉREMMENT

Des solutions existent pour contourner les obstacles, selon Kathrin Forrest.

« Bien que nous ayons certainement besoin de développer des connaissances et des capacités ESG, nous n’avons pas à penser à l’ESG comme séparé et distinct. Au contraire, à bien des égards, nous pouvons nous appuyer sur nos compétences de base, qu’elles soient liées à l’analyse d’entreprises ou de produits d’investissement. Si nous considérons l’ESG comme une extension de nos processus et ensembles de compétences existants, l’intégration peut devenir plus simple. »

Concernant les préoccupations liées à la performance et au sacrifice des rendements, il y a moyen de considérer l’ESG autrement. En l’intégrant dans l’analyse et les décisions d’investissement, l’ESG n’est pas une contrainte ou une distraction, mais un élément clé pour aider à générer de la valeur à long terme, selon Mme Forrest.

« Les données ESG se sont développées, mais ne sont pas toujours cohérentes, complètes ou faciles à interpréter, poursuit-elle. Des problèmes tels que des divulgations incohérentes (par exemple, autour du capital humain) et une concentration souvent excessive sur des événements passés mesurables (tels que des accidents) plutôt que sur la direction future du voyage rendent difficile de se fier uniquement aux données ESG. »

« Bien que la recherche de données et l’engagement sur une divulgation significative soient vraiment importants, en fin de compte, l’évaluation de l’importance relative dans le contexte du modèle commercial de chaque entreprise sur une base prospective pourrait être plus qu’un simple exercice de divulgation de données, créant des opportunités pour les investisseurs de saisir les inefficacités », croit-elle.

LE FACTEUR HUMAIN

Rendre compte du capital humain est un élément clé de l’ESG dans le contexte de la création de valeur à long terme. Les recherches de Capital Group ont démontré qu’il s’agit d’un problème potentiellement important dans la plupart des industries. Des questions telles qu’attirer et retenir les bonnes personnes, former pour développer de nouvelles compétences, créer des cultures axées sur les objectifs et maintenir des relations de travail positives peuvent aider les entreprises à créer et à maintenir un avantage concurrentiel.

Encore là, « la divulgation est assez limitée et incohérente d’une entreprise à l’autre, ce qui rend difficile la reconnaissance systématique de la valeur du capital humain dans l’analyse des investissements », soutient Mme Forrest.

Pour aider à combler cet écart, Capital Group a identifié cinq indicateurs qui seraient les plus importants pour les investisseurs, comparables entre les entreprises et sur lesquels il est raisonnable de faire rapport. Il s’agit :

• du coût total de la main-d’œuvre ;
• de la rotation du personnel ;
• des données démographiques ;
• des compétences et de la formation ;
• de même que la culture et l’engagement.

« La matérialité de ces indicateurs variera selon les industries et les entreprises, explique Kathrin Forrest. Par exemple, les entreprises avec une grande proportion de travailleurs à bas salaire ou avec une grande inégalité salariale peuvent être plus touchées par la modification de la réglementation concernant le salaire minimum ou l’action collective, et avec cela, le coût total de la main-d’œuvre. Les entreprises qui s’appuient sur des compétences spécialisées et évolutives peuvent être confrontées à une forte concurrence pour les talents et à des pénuries potentielles de main-d’œuvre, ce qui rend plus critiques les compétences et la formation, ainsi que la culture et l’engagement. »

Utiliser les données de ces cinq indicateurs peut être un point de départ pour comprendre comment les entreprises gèrent les personnes, différencient les leaders des retardataires et identifient celles qui sont capables de créer de la valeur, de la croissance et de la compétitivité.