La planification, au cœur du conseil

Le mois de juin marque le 10e anniversaire du magazine Conseiller. En effet, depuis 2000, le magazine poursuit sa mission d’informer et de défendre les intérêts des professionnels des services financiers. À cette occasion, Conseiller.ca, le site Web de la publication, vous propose tout au long du mois de juin des articles thématiques autour du conseil financier. Ces articles composent également le numéro souvenir marquant cette première décennie de la publication imprimée. Bon anniversaire… à vous !

Entretien avec Robert Lafond, président de Lafond + Associés

Robert Lafond a construit son entreprise une brique à la fois. Depuis 1968, l’entrepreneur opère selon la même philosophie : aider les épargnants dans l’atteinte de leurs objectifs et la préparation de leur avenir. Au cours de toutes ces années, le rêve de Robert Lafond s’est affiné. Aujourd’hui parvenue à pleine maturité, l’entreprise familiale de services financiers qui compte plus d’une centaine d’employés couvre des champs d’expertise aussi variés et complémentaires que la planification financière intégrée, la gestion, la formation de la relève d’entreprise, les avantages sociaux, le courtage en assurances et en placements. Son proprio nous en fait faire le tour tout en nous parlant de sa culture d’entreprise fondée sur le conseil.

Comment se déploie votre entreprise ?

Nous avons cinq succursales : Montréal, Québec, Lévis, Repentigny et Ste-Agathe. Chacune est située près d’un pôle économique de manière à nous positionner pour travailler de concert avec tous les intervenants de l’industrie et les représentants gouvernementaux.

Qui s’occupent à donner des conseils ?

D’abord, il y a une cinquantaine de conseillers que nous appelons des chargés d’affaires puisque ce sont eux qui ouvrent les dossiers et déterminent les besoins spécifiques d’un client. Ensuite, nous avons une vingtaine de consultants et une vingtaine d’employés de soutien administratif.

Qu’entendez-vous exactement par consultant ?

Ce sont par exemple des psychologues industriels : lorsqu’on procède à un transfert intergénérationnel, on effectue des analyses de situation. Notre modèle reprend la formule des family office que l’on retrouve parfois au États-Unis ou dans le reste du Canada, mais adaptée à la réalité québécoise.

Que représente pour vous la valeur d’un conseil ?

La planification est prépondérante. Je suis un planificateur financier; j’étais là il y a 20 ans lors de la fondation de l’IQPF, j’en ai été président quelques années. Ensuite, on ne peut qu’optimiser et non maximiser le conseil, en prenant assise sur les besoins de l’épargnant. C’est-à-dire qu’on évalue la part de revenu du client disponible pour l’épargne, qu’on analyse ses objectifs et qu’ensuite, on se penche sur sa situation financière. À travers tout cela, il faut composer avec des contraintes objectives – de nature financière, juridique, économique, fiscale – et d’autres, subjectives, comme le statut matrimonial du client, sa situation familiale, son âge, la présence d’un conjoint ou d’enfant, son « employabilité », etc.

On ne donne pas le même conseil financier à un client de 55 ans qu’à un de 35 ans.

En effet. C’est dans ce sens-là que je parle d’optimisation. La valeur du conseil, c’est être en mesure d’intégrer toutes les contraintes, c’est-à-dire les variables qui composent la situation du client, puis de mesurer la sensibilité de cette personne à celles-ci afin d’établir différents scénarios. C’est ainsi qu’on peut évaluer ce que le client souhaite véritablement.

Comment est établie la rémunération ?

Certains représentants font partie du groupe conseil et travaillent à honoraires, d’autres, à commissions, du groupe courtage, et d’autres encore, des deux et combinent les modes de rémunération. Comment l’épargnant peut-il s’y retrouver là-dedans ? Nous avons réglé le problème en lui posant directement la question : « Voulez-vous que je travaille à commissions ou à honoraires ? »

Vous posez cette question d’emblée ?

Oui. Les clients nous demandent alors la distinction et l’on répond avec transparence. Au besoin, le dossier est transféré à quelqu’un qui travaille selon le mode de rémunération préférée par le client. En assurance, notre politique est de divulguer la rémunération et les commissions. Notre département « Lafond planification » offre des services de spécialistes en planification financière et en fiscalité qui procèdent à des recommandations de stratégie sans recommander de produits. J’ai voulu éliminer toute confusion possible et ça fonctionne ! Nous versons autant de revenus d’honoraires que de commissions.

Chaque représentant est responsable de divulguer son mode de rémunération ?

C’est ça. Nous avons mis du temps à pouvoir l’implanter, mais cette formule, qui fonctionne depuis 25 ans, correspond exactement au rêve que j’avais avec Jean Charest et Polyservices Planification Financière. Même si on ne s’est pas entendu en cours de route et avons pris des chemins différents, j’ai toujours considéré que cette expérience comme heureuse parce qu’il m’a montré ce qu’étaient les honoraires. À l’époque, on fonctionnait avec des coupons de temps.

Ça permettait d’évaluer votre temps par dossier ?

Exactement. Je suis un gars de gestion de temps. Je sais exactement combien d’heures je consacre à chacune de mes cinq grandes responsabilités professionnelles.

Quelles sont-elles ?

Premièrement je suis président, deuxièmement je suis consultant à honoraires, je suis coach parce que mon expérience, il faut la transmettre. Aussi, je suis un développeur de marchés, c’est ce que l’on appelle des comptes préparatifs comme chargé d’affaires. Enfin, je suis un gars qui vends des produits financiers.

Dans quoi vous spécialisez-vous ?

On s’occupe des transferts intergénérationnels : on accompagne le client pendant sept ans, avec des planificateurs financiers au sein d’équipes multidisciplinaires coordonnées par un directeur de stratégie. Au début, les gens ne voulaient pas payer pour ça; aujourd’hui, ils mesurent la valeur et les avantages de ce travail.

Quelles qualités doit avoir un de vos conseillers ?

La compétence, l’indépendance, l’autonomie financière et l’honnêteté (ça va de soi !). Nous cherchons aussi des gens inspirants et courageux : présenter des stratégies au client, c’est bien, mais encore faut-il qu’il passe à l’action. Il faut les inspirer pour qu’il passe a l’action, ça prend une dose de courage.

Votre modèle d’entreprise est assez unique, avez-vous une relève ?

Il l’est en effet, mais ma relève est bien établie. Quand quelqu’un s’en vient travailler chez nous, il doit avoir fait ses devoirs.

La valeur du conseil, c’est être en mesure d’intégrer toutes les contraintes, c’est-à-dire les variables qui composent la situation du client, puis de mesurer sa sensibilité à celles-ci afin d’élaborer différents scénarios.

Cet article est tiré du numéro de juin du magazine Conseiller. Vous pouvez aussi consulter sur notre site les archives du magazine.

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