La tranquille révolution des banques

Méfiez-vous. Les banques canadiennes utilisent présentement un mélange de charme à l’ancienne et de nouvelles façons de penser pour attirer les clients.

À l’été 1993, devant un auditoire trié sur le volet, le président du conseil d’administration de la Bankers Trust Company, Charles Sandford fils, a livré un exposé apocalyptique sur l’avenir des banques. Selon lui, en 2020, le langage même des affaires – celui que nous utilisons pour décrire nos opérations financières – aura changé du tout au tout. De cette façon, au lieu d’employer les termes «prêts», «emprunts » ou «valeurs mobilières», il faudra plutôt utiliser des termes plus génériques tels «réclamations sur la fortune » ou «réclamations financières». Dans son discours sur l’avenir, M. Sanford n’a pas une seule fois prononcé le mot «banque», car, dit-il, «les banques, du moins telles que nous les connaissons, n’existeront plus».

En effet, les banques tentent désespérément de changer pour s’assurer un avenir à toute épreuve. Nous constatons cela non seulement dans les manœuvres hautement publicisées comme la tentative de fusion entre les quatre grandes banques il y a maintenant deux ans, mais aussi dans le petit déluge quotidien d’innovations qui ont radicalement changé la façon dont nous faisons affaire avec les banques. Quelques exemples? Les succursales bancaires envahissent maintenant les supermarchés. CIBC, Business Depot et un groupe d’autres compagnies dominantes ont uni leurs forces pour offrir aux petites entreprises des services bancaires sur Internet et du commerce électronique. Les interfaces électroniques abondent, des guichets automatiques à Internet. Et de nouveaux arrivants surgissent de partout pour faire concurrence aux banques dans des sphères d’activité lucratives, depuis les hypothèques jusqu’aux cartes de crédit, en passant par les prêts aux entreprises.

Dans ce tourbillon d’activités, l’un des changements les plus significatifs touche le secteur du conseil. Au cours de la dernière décennie, les banques ont annexé à leurs opérations les firmes de courtage et les sociétés de fiducie et se sont mises à lancer une kyrielle de nouveaux fonds communs de placement. En dépit de leur taille et de leur puissance – et même de leurs prétentions – les banques n’ont jamais réussi à faire tomber les différentes cloisons résultant de ces acquisitions ni à générer une quelconque synergie découlant de la jonction des opérations.

Le résultat? Les conseillers financiers indépendants ont eu tout l’espace nécessaire pour manœuvrer durant la dernière décennie, selon Dan Richards, président de la firme torontoise Marketing Solutions. À la fin de 1992, par exemple, 35 % des fonds communs vendus au pays étaient distribués par les succursales des banques, alors que les ventes des conseillers indépendants et des courtiers comptaient pour 32 %. À ce jour, la part des banques a diminué jusqu’à 29 %, tandis que celle des conseillers indépendants a grimpé en flèche à 50 %. «Les banques n’étaient pas aptes à offrir les conseils de qualité qui accompagnent les meilleurs produits», conclut M. Richards.

Aujourd’hui, la situation est en train de changer. Les banques ont entrepris leur réorganisation, sentant que leur avenir dépendait de plus en plus d’un facteur clé : leur capacité à offrir des conseils financiers. Il ne s’agit pas seulement du fait que davantage de clients passent du statut d’emprunteur à celui d’investisseur, mais aussi que les profits associés aux conseils financiers sont grandement attrayants. La Banque Royale, par exemple, a obtenu 23 % de rendement sur ses capitaux propres provenant des transactions commerciales et privées, 18 % sur les services corporatifs et d’investissement, et un rendement de 45 % sur la gestion d’actif.

Earl Bederman, président de Investor Economics, à Toronto, signale quelques chiffres démontrant d’autres exemples de réussite. Les divers programmes consultatifs que les banques ont promus auprès des investisseurs, à l’aide de diagnostics informatisés et de solutions toutes faites, ont fait sextupler les ventes, lesquelles sont passées de 3,4 milliards $ en 1996 à 21 milliards $ en 1999.

«On a grossièrement présumé que les banques ne comprendraient jamais [comment implanter efficacement] les services-conseils dans leurs succursales, explique M. Bederman. Mais il faut se rendre à l’évidence : elles ont commencé à surmonter le défi.»

LA BATAILLE DES CONSEILS

Pour les banques, le plan de match est simple : déterminer avec précision de quel genre de conseils leurs clients ont besoin et voir si ceux-ci peuvent être offerts par des spécialistes des divers services de la banque. Alors que les conseillers indépendants triment pour trouver de nouveaux clients par l’intermédiaire de références, du démarchage téléphonique et du marketing de réseau, les banques n’ont qu’à solliciter les gens avec qui elles font déjà affaire. Dans le cas de la Banque Royale, par exemple, cela représente 10 millions de gens – un tiers de tous les Canadiens.

«Ils connaissent déjà notre nom et lui font totalement confiance. Nous devons simplement les amener à nous voir différemment», dit Doug Gunton, vice-président et directeur de la planification financière à Royal Investment Services, qui regroupe plusieurs services de gestion patrimoniale. «Je n’essaie pas de voler des clients à la CIBC ou au Groupe Investors. L’attention doit d’abord se porter sur nos clients.»

Pour atteindre ce but, les banques bénéficient d’un outil incomparable : les ordinateurs du service à la clientèle, des machines perfectionnées qui produisent des analyses et des segmentations de clientèle pour mieux déterminer les besoins des clients. Au lieu d’aborder ces derniers à l’aveuglette l’aveuglette avec des campagnes de souscription – par exemple, une présentation sur les prêts autos en septembre, même s’ils viennent d’acheter une voiture, ou encore une démonstration pour les REER en janvier, même s’ils ont déjà atteint leur limite de cotisation – les banques sont de mieux en mieux aptes à offrir des produits et des services adaptés aux besoins individuels.

« Si le service à la clientèle est géré correctement, les banques peuvent développer une relation plus personnalisée avec leurs clients.»

– Lore McGuire, directrice des relations à la clientèle, Banque Royale,Toronto.

Ce système est basé sur les conclusions d’une étude concernant les intérêts potentiels de consommateurs ayant des traits démographiques et financiers particuliers, selon l’historique du comportement d’achat d’individus semblables. Cela permet aux banques de passer de la réaction à l’anticipation, remarque Lore McGuire, directrice des relations à la clientèle pour la Banque Royale à Toronto. «Il ne s’agit pas d’une approche linéaire, mais plutôt d’une démarche qui s’adapte à tous les types de clients», dit-elle. Et effectuée correctement, croit Mme McGuire, cette approche peut permettre à la banque de développer des relations plus personnalisées avec chacun de ses 10 millions de clients, de la même façon qu’un gérant de succursale pouvait connaître tous ses clients en 1950 – ou encore, peut-être, qu’un conseiller financier indépendant connaît ses clients aujourd’hui.

Mais cela a peu de chances de fonctionner, notent les banques, tant et aussi longtemps que les clients ne recevront pas de conseils d’experts ayant une solide formation à cet effet. La Banque de Montréal prévoit recruter 700 spécialistes en placement au cours des trois prochaines années – en commençant avec environ 250 cette année – pour compléter le travail des conseillers en placement au sein de sa filiale de courtage, Nesbitt Burns. «Dans l’ensemble, les Canadiens n’ont pas de plan financier, et ils en veulent un, affirme Gilles Ouellette, président et chef de l’exploitation du secteur de la gestion privée à la Banque de Montréal. Nous tentons de [répondre à ce besoin] avec l’aide de nos spécialistes en placement et par les conseillers financiers sur place.»

La Banque de Montréal a découvert que les clients achetaient des fonds communs et autres produits de placement jusqu’à ce qu’ils atteignent un revenu de 40 000 $ et plus, ce qu’ils perçoivent comme un revenu «respectable». Rendus à ce niveau, les clients commencent à chercher ailleurs pour obtenir des conseils. Ironiquement, la Banque a embauché 3 500 personnes autorisées à vendre des produits financiers, mais leurs responsabilités étaient plus ou moins déterminées. Aujourd’hui, avec ses spécialistes dévoués qui ont reçu une formation rigoureuse, la Banque de Montréal espère servir ses clients plus efficacement. Deux projets pilotes ont par ailleurs été menés dans deux villes ontariennes, et les résultats s’avèrent très prometteurs. «Les clients aiment ça : ils peuvent compter sur des conseillers compétents», dit Gilles Ouellette.

Conformément à cette structure à plusieurs paliers, les représentants en placement s’occupent de produits comme les fonds communs et les dépôts à terme. Les conseillers en placement de la maison de courtage gèrent les demandes pour les valeurs mobilières et les produits d’investissement plus complexes, alors que la gestion privée peut être utilisée par ceux qui ont des besoins supérieurs. «Il s’agit de trois niveaux de planification, dépendamment des besoins des clients», explique M. Ouellette.

La Banque Royale possède également une structure similaire qui s’ajuste aux besoins des clients. «Le fait est qu’il y a plus de demandes pour des conseils que l’industrie est capable d’en offrir», dit Brian Peters, directeur national de la section de la gestion privée à Valeurs mobilières BRC à Toronto. La banque offre d’abord une analyse de la situation financière du client pour ensuite déterminer son profil, identifiant par ricochet quelle proposition de valeur peut être offerte.

De même, la Royale créera une nouvelle classe de planificateurs accrédités : 300 conseillers financiers personnels, et ce n’est pas tout. Ces conseillers sont en charge de ce que M. Gunton appelle «la crème de la crème» : les clients qui disposent de 100 000 $ à 500 000 $ d’actif à investir et qui veulent un fonds commun d’un tiers ou un compte intégré, sans pour autant vouloir un portefeuille d’actions sur mesure ou un compte sur marge. De plus, la banque offre une planification financière intégrée complète à ses meilleurs clients, lesquels constituent 10 % de sa clientèle.

Cet effort, qui s’inscrit dans une nouvelle stratégie de service aux clients, a requis pas moins de quatre années de préparation parce qu’il demandait un changement drastique dans la culture bancaire : les besoins des clients doivent être comblés avant la vente de produits. Et la façon dont les clients sont aiguillés vers le niveau approprié de service au sein de la banque se doit d’être irréprochable. «Cette stratégie enfreint plusieurs des lois qui font d’une banque ce qu’elle est – une institution qui fournit une solution intégrée au client, dit M. Gunton. Par le passé, les divers secteurs ne travaillaient jamais ensemble. Maintenant, tous les services aux clients sont concentrés dans le même secteur.»

Rob Pitfield, vice-président directeur et chef de section à la gestion de patrimoine de la Banque Scotia, à Toronto, est d’accord. Dans le passé, un courtier pouvait travailler très fort pour amener quelqu’un à devenir son client, pour ensuite se rendre compte que cette personne ne convenait pas à une maison de courtage offrant des services intégrés. Alors, le client était négligé, le conseiller ne s’en occupait pas activement, et ce, même si cette personne aurait pu constituer un client idéal pour quelqu’un d’autre de la banque. Aujourd’hui, la Banque Scotia veut jumeler ses clients avec le type de conseiller financier et de produits qui leur conviendra le mieux, en se basant sur leur profil d’investisseur. «Les clients décrivent ce qu’ils désirent obtenir et nous allons ajuster nos services à leurs besoins. Ils traiteront avec notre organisation de façon beaucoup plus holistique, globale», dit M. Pitfield.

RÉTENTION DE PERSONNEL

Certaines banques ont reçu l’approbation nécessaire pour vendre des fonds de tiers, et l’on s’attend à ce que d’autres emboîtent le pas, puisque toutes visent à offrir une gamme élargie de produits à leurs clients. Les banques travaillent également à trouver des solutions à deux problèmes apparentés : la stabilité d’emploi et les salaires. Les banques sont reconnues pour transférer leurs employés dès que les clients commencent à établir des liens avec eux. «Le talon d’Achille des stratégies de gestion des services bancaires sur mesure est le renouvellement du personnel, et nous en sommes conscients. Nous ne voulons pas que nos gens jouent à la chaise musicale afin d’obtenir des promotions», dit M. Gunton. Le système de rémunération a également été révisé, de manière à ce que les conseillers n’aient pas à occuper un poste de gestion pour voir leur salaire s’accroître de façon significative. Ils peuvent gagner un salaire important en se constituant une base de clients et en les servant efficacement.»

Que les banques parviennent ou non à y arriver, cela reste à voir, bien entendu. Mais Dan Richards remarque qu’elles ont au départ plusieurs avantages de leur côté. «Les banques possèdent une solide base de clients existants, une très forte crédibilité et un niveau de confiance très difficile à atteindre pour un conseiller financier indépendant», dit-il. Les Canadiens – même ceux qui ne font pas affaire avec une banque en particulier – vont probablement retourner l’appel téléphonique d’une institution financière. Et comme les banques commencent à gagner une masse critique d’investisseurs, on peut s’attendre à ce qu’elles augmentent leurs efforts de communication et de marketing.

Earl Berderman, lui, fait remarquer que les services financiers auront besoin de moyens importants pour prendre en charge la technologie, la recherche, le développement de produits et le marketing. «La taille imposante des banques ne cautionne pas leur responsabilité comme certaines personnes le prétendent. Elles seront moins lestes que d’autres organisations, mais rattraperont le temps perdu de façon stratégique», croit-il.

Au sein des institutions bancaires, ce nouveau dynamisme se traduira par une foule de nouvelles occasions pour les conseillers financiers déjà en poste et ceux qui seront embauchés dans l’avenir, à mesure que cette lancée progresse. Pour d’autres conseillers, cela signifie davantage de concurrence, prévient Dan Richards. «Les clients des banques ne seront plus des proies faciles pour les conseillers indépendants comme ils pouvaient l’être par le passé, et cela augmentera la pression de la concurrence à l’avenir, explique-t-il. Il y a désormais un nouveau joueur sur l’échiquier. Vous devrez être aussi bon que celui-ci pour faire encore mieux dans ce nouvel environnement. »

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• Ce texte est paru dans l’édition d‘octobre 2000 de Conseiller. Il est aussi disponible en format PDF. Vous pouvez également consulter l’ensemble du numéro sur notre site Web.