Les défauts, un avantage concurrentiel

Un entrepreneur souhaitant se démarquer de façon durable doit miser sur ce qui le différencie de la concurrence. Pour y arriver, il faut évaluer tout autant ses défauts que ses qualités.

En effet, pour Scott Belsky, responsable des communautés chez le fabricant de logiciel Adobe, la meilleure façon de cibler ses forces est de faire le point sur ses faiblesses.

Et lorsque vient le temps d’analyser les priorités de son entreprise, identifier les domaines dans lesquels on excelle ne suffit pas. « Il faut aussi se demander ce dans quoi nous sommes pourris », soutient celui qui a mérité une place dans le palmarès des 100 personnes les plus créatives du magazine Fast Company en 2010.

Les compagnies qui peuvent évaluer lucidement « tant leurs défauts que leurs qualités sont celles qui se donnent le meilleur avantage concurrentiel par rapport à la compétition », expliquait-il aux participants de la conférence 99U, le rendez-vous annuel du marketing qui se tenait à New York la semaine dernière. Par « faiblesses », Scott Belsky entend les domaines où une entreprise fait pire que ses concurrentes.

L’exemple d’Apple

Ainsi, les prix exorbitants demandés par Apple pour ses ordinateurs par rapport aux prix des PC des autres manufacturiers sont une « faiblesse », puisque les prix d’Apple sont pires que ceux exigés par les autres. Idem pour la diversité des produits : Apple offre une gamme restreinte, une autre point faible par rapport à la concurrence, alors que celle-ci offre plusieurs modèles. Cependant, la compagnie fondée par Steve Jobs offre des produits plus performants, au design plus léché que la concurrence, ce qui constitue ses « forces ». C’est en misant sur ces avantages que les produits Apple ont occupé une niche certes restreinte, mais lucrative.

Schématiser ses (dés)avantages

Scott Belsky propose une façon simple de situer ses avantages concurrentiels. Dans un diagramme simple, sur l’axe horizontal (x), on énumère quatre ou cinq domaines considérés comme centraux à la croissance de l’entreprise : le service, l’éventail de produits, la garantie, les prix, etc. Puis, sur l’axe des y, horizontal, une échelle de 1 (très mauvais) à 10 (très bon) sert à accorder un pointage à chacune des valeurs énumérées sur l’axe des abscisses. Les qualités et les défauts de l’entreprise ont donc chacune une valeur.

Il est aussi possible de faire le même exercice, en évaluant cette fois la performance de l’industrie en général dans les domaines ciblés au début. Votre client propriétaire de PME peut donc faire la comparaison entre le score de son entreprise et celui de ses concurrents.

« Si vous avez le même score que l’industrie, que ce soit à la hausse ou à la baisse, c’est que vous n’avez pas d’avantage concurrentiel », explique Scott Belsky.

Ce sont les résultats qui vous situent à l’opposé du marché qui constituent vos avantages concurrentiels. Ainsi, en accordant une note de 9 à votre service à la clientèle et à celui de vos concurrents, vous comprendrez que ce n’est pas un créneau qui vous permettra de vous démarquer. Cependant, si vous vous accordez la meilleure note, tandis que vos concurrents en ont une bien pire – ou le contraire –, c’est le signal que vous avez un avantage concurrentiel. Et c’est là-dessus qu’il faut miser.

« Une fois que vous avez du succès, il est inévitable que les concurrents vont redoubler d’efforts en ce sens aussi, dit encore Scott Belsky. C’est pourquoi le succès continu réside dans le maintien d’un avantage face aux concurrents. Et cet atout, c’est de faire à nouveau un examen de vos forces et de vos faiblesses », et d’ainsi rester en tête de peloton.