Les 6 ingrédients d’une gestion simplifiée

Alors que l’environnement d’affaires est toujours plus complexe, simplifier les processus plutôt que d’en ajouter de nouveaux permet d’éviter de compliquer davantage ce qui l’est déjà.

La complexité des organisations a littéralement explosé depuis les années 1950, peut-on lire dans la dernière livraison du magazine de la Société de gestion des ressources humaines, le HR Magazine.

La personnalisation des produits et services, permettant à tout un chacun d’avoir ce qu’il veut, impose aux entreprises d’être prêtes à tout, tout le temps, avec de monstrueux inventaires, des chaînes d’approvisionnements qui n’en finissent plus et des nouvelles façons de produire qui se réinventent chaque jour.

Ainsi, les mesures de la performance d’une entreprise sont six fois plus nombreuses aujourd’hui qu’à l’époque où nos parents entraient sur le marché du travail. Une entreprise qui mesurait une demi-douzaine d’indicateurs de performance voici deux générations en mesure aujourd’hui près d’une quarantaine.

Pour y arriver, les entreprises font l’erreur d’ajouter de nouveaux postes de cadres, de nouveaux processus, de nouvelles règles et de nouveaux bonis à la performance. Le résultat : une productivité en baisse et une diminution de l’implication des employés dans les projets d’entreprise, observe Yves Morieux, associé principal du cabinet Boston Consulting Group.

Voici donc les six façons de simplifier la vie des gestionnaires qu’il propose aux entreprises dans son livre Gérer la complexité sans tout compliquer.

1. Comprendre ce que les employés font réellement.

Les gestionnaires savent tous ce que leurs subordonnés doivent faire, mais ne savent pas vraiment ce qu’ils font réellement, ni pourquoi. Des façons de faire qui peuvent être désastreuses pour la productivité. Il faut alors se demander s’ils ont les ressources pour surmonter les obstacles et ce qui les empêche d’atteindre leurs objectifs.

2. Renforcer la position des mobilisateurs.

Ce sont ceux qui portent une idée, de sa conception à sa réalisation, et qui mobilisent les autres à une cause. Trop souvent, ils utilisent leur ascendant pour leur propre bénéfice, pas pour celui de l’entreprise. Le réceptionniste d’hôtel, par exemple, a peu de pouvoirs, mais a intérêt à ce que les femmes de chambre et le concierge fassent bien leur travail, réduisant ainsi les nombres de clients qui se plaindront à la réception.

3. Donner plus de latitude aux employés.

Ceux qui auront le pouvoir de faire des changements sans avoir à obtenir cinq signatures pour un nouvel outil, par exemple, feront une différence dans l’entreprise. Ils pourront s’adapter rapidement à toutes les situations, rendant l’entreprise plus flexible et efficace.

4. Miser sur la réciprocité.

Augmenter l’interdépendance entre divers groupes d’employés les force à coopérer pour atteindre leurs objectifs. Avec des objectifs communs, tout le monde travaille dans le même sens. Cela réduit le travail en silo, souvent contreproductif.

5. Faire en sorte qu’un employé soit conscient des conséquences de ses actions.

Lorsqu’ils sont confrontés aux problèmes que leurs actions peuvent causer à leurs collègues d’autres services, les employés sont plus à même de coopérer avec tous les échelons de l’entreprise. Favoriser la socialisation et la coopération entre la comptabilité, la production et l’assistance technique peut même aller jusqu’à réduire le besoin d’un encadrement serré.

6. Punir l’absence de coopération plutôt que l’échec.

Si un train est en retard, on blâme souvent le conducteur. Mais les causes d’un retard sont souvent multiples. Yves Morieux suggère de punir – en réduisant les incitatifs financiers par exemple – ceux qui ne s’investissent pas dans la recherche d’une solution, plutôt que le coupable.