Les assureurs-vie doivent adapter leur modèle d’affaires

Les assureurs-vie américains sont confrontés à de nombreux défis et ils ont besoin d’adapter leurs modèles d’affaires et d’améliorer leur façon de créer de la valeur, soutiennent les auteurs d’un rapport de la firme McKinsey.

Plusieurs problèmes affligent l’industrie depuis des décennies, dont des bénéfices de plus en plus sensibles aux facteurs externes. Plus récemment, il y a eu des changements fondamentaux dans la structure de l’industrie qui ont créé une pression concurrentielle importante. On pense notamment à l’émergence de plateformes financées par des capitaux privés qui ont changé la donne dans le développement de produits.

L’apparition de canaux de distribution indépendants, de nouvelles capacités technologiques et des perceptions des investisseurs soulèvent également de nouvelles questions stratégiques importantes que les assureurs doivent prendre en considération.

Tout cela faite en sorte que pour être concurrentiels, les assureurs se doivent d’examiner attentivement chaque élément de la chaîne de valeur de l’industrie et déterminer dans quelles parties ils sont les mieux placés pour gagner, avant de s’assurer qu’ils feront ce qu’il faut pour se distinguer de la concurrence.

DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS

Au cours des dix dernières années, les assureurs ont assisté à l’entrée et à l’expansion des plateformes financées par des capitaux privés. Celles-ci détiennent maintenant une part de marché importante dans certaines catégories de ventes de rentes au détail, en particulier les rentes fixes et indexées, où elles détiennent des parts respectives de 20 % et de 40 %.

Ces plateformes élargissent également leur position dans les catégories institutionnelles, comme les ententes de financement et les règlements structurés, ainsi que dans le transfert des risques liés aux régimes de retraite, qui a maintenant dépassé 200 milliards de dollars (G$) en actifs seulement.

Bien que ces plateformes n’aient pas encore ciblé le marché de l’assurance vie individuelle dans la même mesure que le marché des rentes, il pourrait devenir leur prochaine frontière. Dans ce domaine, les assureurs auraient une nouvelle concurrence à affronter alors qu’ils ont déjà perdu du terrain au profit des mutuelles américaines qui accaparent maintenant 56 % du marché, comparativement à 42 % pour les assureurs-vie publics.

Pour se distinguer, il leur faudra démontrer des capacités de premier plan dans la conception de produits, l’évaluation des risques, la tarification et la gestion des réclamations. Selon McKinsey, ils vont probablement mettre l’accent sur certaines gammes de produits de base quitte à délaisser celles qui sont moins porteuses. Ils pourraient également envisager des partenariats avec d’autres joueurs pour acquérir des capacités complémentaires.

GESTION DES ACTIFS DES COMPTES GÉNÉRAUX

La répartition stratégique de l’actif continuera d’être plus évoluée et plus dynamique dans les années à venir, prédit McKinsey. Au cours de la dernière décennie, les assureurs ont appris l’importance cruciale non seulement d’une répartition dynamique de l’actif, mais aussi d’une exécution efficace au sein de chaque répartition.

Les assureurs devront optimiser le rôle qu’ils jouent dans l’ensemble de leurs placements, en agissant comme répartiteur entre certaines catégories d’actif et comme opérateur dans d’autres, comme l’immobilier. Ils devront de plus exercer une gestion des risques de pointe correspondant à leur placement à la frontière risque/rendement.

DISTRIBUTION

Là aussi, les dernières années ont été marquées par des changements en profondeur. Si historiquement, les assureurs-vie ont investi massivement pour former leurs propres forces de vente afin de s’assurer que leurs nouveaux produits étaient commercialisés correctement, cette forme de distribution n’est plus économiquement viable pour la plupart des assureurs.

La part des ventes d’assurance vie individuelles aux États-Unis effectuées par des agents affiliés ne représentait plus que le tiers du marché en 2020, comparativement à près de la moitié en 2000. Ce sont les agents indépendants, les banques et les courtiers qui ont accaparé ce marché.

Les assureurs devront donc mettre davantage l’accent sur la gestion plus efficace des intermédiaires tiers et se concentrer sur l’élaboration de propositions de valeur uniques au-delà des caractéristiques et des prix des produits.

Ces propositions devront inclure davantage de capacités numériques et analytiques et de connectivité technologique, ce qui mènera à une expérience transparente d’un bout à l’autre, d’un fabricant à un distributeur à un client.

OPÉRATIONS ET TECHNOLOGIE

Les systèmes et plateformes technologiques sont le plus gros casse-tête pour presque tous les assureurs-vie. Les opérations sont au cœur du parcours des clients, et les assureurs veulent continuer à être propriétaires de leurs relations avec les clients.

Pour en faire une source de différenciation concurrentielle, les entreprises devront s’assurer que leurs investissements technologiques génèrent des rendements immédiats. Pour cela, elles doivent miser sur des approches modernes axées sur le nuage pour la gestion des applications et des données et sur l’intelligence artificielle et les analyses avancées pour s’attaquer aux problèmes complexes liés à l’extraction des données, aux calculs des primes, à la réservation et aux tâches opérationnelles.

 

Développer une culture d’innovation et savoir attirer et retenir les talents technologiques feront aussi partie des défis à relever.